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| | | | - 创建：2007/6/18
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| | | | 潘文富/经销商研究者 在业务人员的工作范畴中，是包括对客户的双向信息传递沟通工作的。 主要内容有：1， 将公司的目标规划，新产品，新活动，信息收集等信息传递给客户，有时候还要承担一些客情性质的沟通2， 将客户的信息反馈和投诉，转述给公司简单点来说，就是站在公司和客户之间进行传话，不过，这传话也有传不好的，诸如：1， 业务人员不愿意说，等于是直接截断这个信息传递工作，当然了，也有些时候是给忘了2， 说的不及时，拖拖拉拉，信息传递慢，也就导致后续的推进落实慢3， 信息传递错误，主要是业务人员自己的理解错误，或是表述错误4， 有些业务人员将公司内部的要求和指令，直接转变成对客户的要求。例如公司内部提出要增加30%的业绩，业务人员就直接要求客户增加30%的业绩，这就相当于儿子把自己妈对老婆的意见，原封不动的…… 潘文富/经销商研究者对于店家来说，每个进店的人，都是希望，希望今天顺利成交，希望买高端，希望做团购工程大单，希望顾客再回头，希望顾客再带顾客来~~~~。不过，这希望有时候变成失望，顾客进店不一定买，甚至都不一定是正常人~~~~。这里来汇总一下，进店顾客的常见类别有多少：1， 进错店的眼神不好，或是腿不听指挥的，进错店了，当然，这类顾客在发现进错店之后，别说买东西了，连看都不会多看一眼，掉头就走。2， 进店寻求帮助的过路行人进店问路，问洗手间，借火的，店家若是能热心相助，也许还能把行人转变成顾客。3， 进店消磨时间的在附近等人等车，要找个地方来消磨时间，坐下来休息一下，吹吹空调，这类人进店有个特点，脸上会是一脸严肃表情，不需要接待介绍。4， 要饭的模式一：恭喜老板发财！恭喜老板财源广进！模式二：我们是XX庙的，广结善缘做法事，您做个功德吧~~~~~模式…… 潘文富/经销商研究者 生意的成交，是多重因素的共同作用。1，产品是基础2，品牌和促销活动，是引起顾客的注意力，争取吸客进店3，顾客进店之后的留客，沟通，乃至最后的成交，则更多是导购的人为因素。在成与不成之间，导购的人为因素往往起到了主导作用。人为因素的背后，一方面是技术因素，也就是方法论，诸如接待流程，话术，动作标准等等。这些问题相对好办，方法可以培训，设备可以购置。另外一个方面就是导购的工作态度了，这个要比技术因素更为复杂，在工作态度的背后，涉及到：1，是否喜欢这份工作？2，是否愿意把工作做好？3，是否能认真遵守既定的规章制度和服务流程？4，遇到问题时，是积极想办法，还是消极找理由？5，是能保持主动学习进步？还是固守老思想？6，考虑问题是从自己的主观角度出发？还是能换位思考？7，是打算长期的稳定做下去？还是随时会走？以上这些因素，共同决定了导购的工作态度。在高端顾客…… 解决问题：各厂家无法实现区域化促销活动设计及更低成本的促销活动执行。利润来源：厂家支付的促销活动执行费用。武汉的周老板主要是做休闲食品的，产品线主要集中在薯片、瓜子、类产品，由于产品特性所在，这类产品的线下促销活动特别多。虽说是厂家来出钱来策划，但涉及到一些终端交涉、具体场地人员安排什么的，还是要周老板来来进行协调安排的。时间一长，周老板逐渐也就对这个促销活动就也门儿清了，接收读懂厂家的整体策划案开始，然后根据方案的要求，安排促销人员的招收培训，与卖场的相关人员进行场地档期谈判，器材准备，大型活动的政府部门申办手续，以及在活动开展时的人员车辆调度等等。周老板及手下的员工对促销活动的安排执行流程已经是很熟悉了，后来都有些其他厂家的驻地促销主管过来请周老板帮助，咨询一下有关促销活动安排事宜。后来周老板转念一想，这个也能赚钱啊！经过一番调查，总结出以下几点：第一：厂家的促销活动差不多…… 经销商问题研究者/潘文富一个经销商陈老板来电：他刚刚接到厂家通知，厂家销售政策要调整，打算在该省内再增加一个经销商，主销另一个新品种。他感到很伤心，他是在厂家处境最难的时候接手，动用了自己全部的渠道资源，市场才逐渐有了起色，去年的销量比接手前提升了5倍。本打算今年再下功夫，把销量再提升一下，但是厂家的策略调整让他很苦恼，他不知道下一步自己还要不要在这个品牌身上花力气。不过厂家似乎对他很尊重，希望听听他的意见，但他根本不知如何回复，拒绝不是，答应也不是。经销商对厂家忠心，但是厂家却如此花心，经销商应该如何面对这样的厂家呢？经销商如何争取独家代理权？如果你是陈老板，怎么回复厂家？正文：商业上的许多事情在生活里都能找到原型，厂家花心的事情在生活里也有原型，就是夫妻生活中的老公花心。若想探询厂家的花心原因，以及相关的解决办法，并不一定非得要在商业层面想解决方案，完全可以借鉴生活中的一些…… 在业务团队的员工招聘工作中，若是一般性的纯业务人员，招聘和使用难度不会太大。不过，若是要在内部提拔或是外部招聘业务团队的管理人员（以下简称业务主管），这复杂性可就大了多，不是招不到人，而是这类管理人员到岗后，很难胜任，往往时间不长，要么自己辞职走人，要么被下属集体轰走。 为什么会这样，原因也简单，就是业务人员不服这位新主管，无论是这位新主管是内部提拔出来的，还是外部空降进来的，都很难在短时间征服这群业务人员，甚至引发业务人员的抵触和对立情绪。这一来是业务主管自身的问题，例如业务能力，管理能力和个人魅力等方面存在些问题，或者业务主管自身的表现欲过强，很难让业务人员佩服和认可，再有就是业务人员的问题了，原因可分为以下几种： 1． 国人骨头里对管理和制度是一直有本能的抵触情绪，抵触领导和管理甚至是习惯性的，也不为什么，就不喜欢被管理。 2．…… 都说现在卖场生意不好做，货送进去容易（现在新品进场反而越来越容易了），但赚到钱难(费用高)，甚至连把本钱拿出来都难(帐期长)。并且，这年度合作条款还是逐年上涨，难怪有人说，这做卖场是找死，不做又是等死。 问题究竟出在那里？诚然，商业上的供求关系决定合作双方的地位，现在是卖场少，而供应商多，自然是供应商求着卖场了，但是，难道所有的问题都是出在卖场身上？作为供应商，自己一点责任也没有？ 作为商业合作的基本原则，有些基础性的工作得要有的： 1． 深入而全面的了解对方，古语都有说要知彼知此。 2． 建立与能对方有效对接的相关体系。 3． 针对合作方的变化，及时的组织再学习。 4． 针对合作过程中有可能出现的问题，提前准备预防式解决方案。 5． 没有制衡之道，那只有被动挨打。 说理论，以上这五点大家都知道，这也是商业合作的基础，问题是，作为与卖场长期…… 新品上市，如何与老品过渡衔接？顾客会不会带着老品的眼光看新品？新品上市，老品的库存如何消化？新品上市，老品淘汰，看起来很正常的事情，在具体的操作上还是有许多需要注意的细节点。 - 为了让消费者对新品建立全新的认知，在老品的库存未消化完毕之前，新品不宜做大规模的造势和推荐活动。否则顾客会在新品和老品之间混淆不清，甚至会拿老品的价格来比对新品，觉得功能差不多，价格高了，从而对新品产生质疑和抵触，不利于新品的入市。
- 上新品清理老品这些落地工作都要靠业务团队来具体执行，如果落地执行人员不够，就算媒介宣传声势搞得再大，到了终端也是强弩之末。没有强有力的维护，产品就算是进了场，也很难活得长久，搞不好还是线上花了一堆钱，线下接不住，大量浪费得不偿失，没必要撑场面要面子，要量力而行。
- 不要指望老品的库存自然消耗。因为要上新品，老品的订单会停滞，库存有一个自然消耗的过程，可是光靠自然消耗是不行的，弄不好剩……
未来是什么？是今天的重复？是无限种的发展可能？新的高度？新的成就？新的希望？还是一片茫然？对于未来，自己能想到多久？三五年以后，十年二十年以后？三五十年以后？对于未来，我们都有想象，不过，究竟是当成一个模糊的想象，还是形成一个明确的目标和清晰的推进规划，就存在本质上的区别了。这就涉及到一个老生常谈的问题——规划，对于未来人生的规划。规划的必要性大家貌似都明白，但真正能清晰把规划做出来的人，凤毛麟角。为什么大多数人都没有对自己的未来建立规划？无非这六种原因：1．自己主观上觉的没用。务虚的，空的，做了也没用。以前也没做规划，发展到现在不也挺好的，身边的成功人士也没看他们做什么规划，也就是稀里糊涂的各种闯，直到成功。再说现在这变化太快，计划不如变化快，到时候再说吧，车到山前必有路，船到桥头自然直。2．等着别人给自己做好规划。小时候是父母给做的规划，选什么学校、读什么专业、进什么样的单位，甚至是找…… 潘文富事业是做出来的，不是说出来的。年纪轻轻的大小伙子，貌似人人都认为自己能干出一番事业，可是有客观的掂量过自己吗？没准到最后，自己的事业没干出来，成为了人家事业的一部分。这一个人的行为背后是思想，必然是自己想明白了，这事儿才能干的下去。做事业，按理说就得要有这个事业心，把事业构成和达成能基本上想明白了，才能持续的走下去。那么，从哪些角度来评判自己是否有事业心呢？一、你认为做事业的根本取向是什么？1．是赚钱？赚更多的钱？持续不断的赚钱？一心奔着钱去？2．还是从价值的角度来看待，个人的价值、企业的价值、对行业对社会的价值，多方价值的共同实现。二、有做规划的意识吗？1．目标是什么？阶段怎么划分？推进路径怎么走？涉及到哪些资源？如何整合？商业结构和盈利模式是什么？这些内容整合在一起，就是规划。2．还是先干起来，车到山前必有路，到时候再说？三、早期筹备1．基于整体规划，推算出来前期要筹备的项目，持…… 潘文富 大家都是讲道理的人，只不过是只讲自己的道理，坚持用自己的道理来看待别人，所以惹出许多是非麻烦出来。老板和员工之间的矛盾，表面上看是利益分配的矛盾，核心还是各自的角度差异和理解差异，乃至价值观的差异。老板虽然都是聪明人，比常人明白更多的道理，但还是卡在换位思考这个节点上。在现实中，老板更多在基于自己的视角和理解，以及所采取的管理措施，硬生生把员工给管废了。毕竟，在人事关系中，老板更多是主导地位，员工只是被动而已。当老板的时间越长，企业规模做的越大，下属员工越多，老板的思维不可避免的会有些自大、封闭，乃至僵化。接下来，具体说说在人事管理方面，老板思维僵化的具体表现。一、假定员工来上班就是来挣钱的在这个假定下，对员工的各种管理措施和考核，都是围绕着“分钱”，最高甚至能给股份。反正就是好好干，就多给钱，不好好干，再各种扣钱。可是，员工来上班就是为了钱吗？难道就没有别的了？也许是来…… 潘文富 按说，新客户开发是要持续进行的，有新开张的客户，也有前期没有察觉到的客户。于是，老板会要求业务人员保持对新客户的开发。当然也给了对应的开发奖励，一般是以结果为导向，每开发一个新客户，就给多少钱的奖励。不过，貌似业务人员对开发新客户这事兴趣大不，虽然老板也给了激励措施，但业务人员在这个方面的劲头始终提不起来，为什么：1．不划算。开发新客户，需要耗费更多的精力和时间，而且还不能保证成功率，投入大，产出小，甚至没有。还不如省省事，多跑跑老客户，或者休息休息。2．有些脾气不好的新客户还会把业务人员像赶苍蝇一样的赶出去。业务人员在开发过程中被伤害几次之后，逐渐也就熄灭了对新客户的开发热情，甚至产生畏惧心理。3．开发新客户对业务人员要求较高，并且也不是一次性就能开发成功的。需要一定的系统推进，但公司在此方面一没有系统框架，二没有专业培训，业务人员也没有真正掌握对应的新客户…… 潘文富 在日常销售工作中，因各种各样原因所导致的欠款在所难免。既然无法避免，就得主动管理。在总额限定、风险控制、过程管理等方面采取相应的管理措施。从积极防预着手，控制住总体风险，为后面逐步减少应收账款打好基础。在大多数公司中，应收款常见的问题有如下几种：1、因欠款总额未经明确，未设定总的上限额，致使欠款总额持续扩大，最后导致公司整体周转资金出现问题。2、由于之前未对单个客户设定欠款总额，随意累加欠款，导致客户结算风险过高。3、公司对业务人员经手的欠款总额未做设定，导致员工手中掌握过多欠款，一旦业务员离职，便会给财务造成风险。4、因公司财务管理不完善，财务人员和业务员在欠款管理上出现分离现象，导致财务系统无法监控到每个客户每个业务员的欠款状况。管理方向总体说来，需要公司预先对每个客户的授信额度乃至每次的欠款额做预先总体设定，并通过核算运用在每次的欠款处理当中。具体措施： 潘文富 小型便利店，是指营业面积在30—100平方米，值守人员1-2人，商品SKU品类数量在1000-2000个左右的小型零售店。从新店开张到生意正常，是要有个过程的。这个过程不是一个被动自然等待的过程，而是得要店老板主动来推进，按照一定的逻辑关系来推进，可别指望一步到位，今天开业明天就上轨道。常规的来说，小型便利店的经营推进可参照如下这个次序：一．整店光亮- 整个店要亮堂堂，从外亮到里。
- 店招亮灯，店内光线足够。
- 确保店内光线强度超过街面的自然光亮度，不然的话，在街面上看店内，就会出现“黑店”的视觉效果。
- 店内交叠布置主灯、辅助灯、射灯、货架光带等多种光源。
- 以暖色调为主。
- 可在店内多设置镜子，加强灯光的漫射效果。
- 浅色的塑胶材质地板，也有一定的反光效果。
二．店门口的清理- 这里的店门口，是指店门口三米之内的范围。
- 不摆垃圾桶，不放清洁用品，不堆放杂物。
- 保持地面干净，没有灰尘泥土，以及粗糙的水泥路面……
潘文富 大学毕业之后，从部队退役之后，接下来就要找单位上班了，那么，找个什么样的单位？自然要找个好单位，尤其是父母会更加看重这个。什么是好单位？就是背景好、稳定、收入高、福利齐全、旱涝保收、社会地位高、工作简单、压力小、风险小、责任小、有发展空间、上岗要求低等等。诸如政府单位、央企、事业单位、大外企等等，还有人说的更直接，能自由玩手机的就是好单位。这是按照临近退休，安排养老的标准来找工作。若是已经五十多岁了，试图找这样的单位也正常，若是年轻人，年纪轻轻就只关注这些，就是把自己提前搞废了。当然，也有人会说去这些好单位，照样也能学习，也能提升自己。省省吧，这几乎是不可能的，进了这么好的单位，这么轻松又舒服的工作，日子过得又很安逸，你还会发奋努力吗？还会认真学习吗？还会不断找机会来提升自己吗？你真有这么强大的自我学习能力吗？你能克服自己的惰性吗？在许多领域，资源的拥有量和工作效率是成反……
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