题记：对于每一位信息化建设者来说，每一个信息化项目都是百炼成钢的过程。
6月23日，来自南车二七车辆有限公司（以下简称“二七车辆”）的副总经理兼财务总监杨瑞欣和信息管理部部长何山来到畅享网总编会客室做客，与畅享网的广大网友分享了二七车辆实施信息化项目的过程和心得。
二七车辆是中国南车股份公司下属的子公司，在香港和上海两地上市。公司主要生产轨道交通产品，包括电力机车、客车、火车、动车、城轨和一些新产业。
早在2003年就开始建设光纤网的二七车辆一直非常重视信息化建设，并且有着丰富的信息化经验，已经先后部署了OA、财务、物流、生产作业、ERP、PLM、资产管理等信息化系统。
把信息化当成梦想
每个企业在做信息化规划时，都会结合自己企业的特点，采取不同的建设方式。二七车辆的策略是：整体规划、分步实施、杜绝信息孤岛。
杨瑞欣坦言：“从2003年开始，我们就知道信息化肯定是未来的一种方向，是我们追求的一种梦想，要达到这种梦想，我们就要去落地、落实。”
.JPG)
南车二七车辆有限公司副总经理兼财务总监 杨瑞欣
当然，分步实施是按照既定原则的：先易后难，先上成熟的软件，然后选择企业最急需的软件，把几个方面结合起来。
就这么从2003年开始，二七车辆一步一步走到今天，逐步实现信息化梦想。先上了最简单的OA，然后是财务总帐、物流、财务测算、生产作业、生产计划、ERP、PLM和资产管理，搭成了管理信息化和技术信息化的基本框架。
落地！
那么在这样的规划蓝图中，究竟信息部门扮演了怎样的角色？何山的回答掷地有声：“落地！”
.JPG)
南车二七车辆有限公司信息管理部部长 何山
这其中有三个不同的角度：第一个角度是让公司决策层的意志落地在信息平台的建设过程中，第二个角度是让公司的规划落地到信息化规划实践过程中，第三个角度是让信息平台落地到企业各个层面人员的工作过程中。何山这样解释到。
“公司提出了总体规划，分步实施、先易后难。那么就必然需要我们信息部门对企业的这种决策进行可行性分析，这是第一位的，我们要确保这种路线可行；第二是可行以后，又必须要成功，要能够实践。”何山补充说，“从我们这些年的实践经验来看，其实企业信息化的道路会有很多种，方法论也有很多。我理解我们领导的这种指向就是业务驱动。信息部门在负责信息化项目的实施、执行过程中，掌握的第一个原则就是业务驱动，在业务驱动的基础上，信息技术让这些驱动有效的落地。”
一把手给力
众所周知，信息化项目素来有“一把手工程”之称，虽然这并不意味着企业的一把手必须亲自出马来抓项目，但是却表明，在项目实施的过程中，最好有企业中的权威人士来参与、推动。
杨瑞欣也认同这一点，他觉得一把手一定要重视信息化。
事实亦是如此，二七车辆的一把手对于信息化的认识非常明确，程度也非常高，在这几年项目实施的过程中，一把手一直非常支持，这也让作为下属的杨瑞欣和何山有足够的决心和力量去把信息化项目做好。
让业务部门参与选型
要把项目做好，自然不能打无准备之仗。
何山介绍，信息部门一直有意识地关注各个信息化领域，关注IT行业和相关各个公司的成长性，以及产品的成长性。
等到项目立项、选型开始，这一切准备犹如水到渠成。
谈到选型，杨瑞欣列出了三条让二七车辆最为看重的因素：
第一是软件的开放性。软件平台不能是独立的、自成一体的，一定要能与二七车辆的其他软件或者平台相衔接。
第二是软件功能，即客户界面是否友好，使用起来是否方便等等。不过，在二七车辆，软件功能是否强大不是信息部门说了算，而是业务部门说了算。
杨瑞欣介绍：“我们在选型的时候采取了一种方法，让各个业务部门去了解，去沟通。以前是信息管理部对这些软件关注得更多，但是自从决定上这个项目之后，就让信息管理部带着业务部门，到各个厂家去考察，到各个应用单位去看效果。然后再结合我们的情况，拿出我们的初步方案，列出要上的项目存在什么问题，不同的软件公司能提供什么样的方案。然后让业务部门和软件公司接触，提出我们的方案和想法，看能不能实现，能不能满足我们的需要。”
第三是实施商的服务。要能实现很好地沟通，要看对公司提出的要求是否能够理解，并给予真正的支持，还要看提供服务的时长、人数、是否及时有效等等。
“我们选择的是合作伙伴，而不仅仅是产品的提供者。” 何山强调，“我们选择的是可以信赖的、长期合作的伙伴，我们需要共同成长。”
综合考量上述因素之后，二七车辆就会让备选的各家厂商们，在二七车辆的电子招标平台上展开竞争，再经过企业内部的充分沟通、各个业务部门的选择，和价格的评比，最后确定入围者。
信息部门的三个定位
在选型过程中，信息部门虽然不是决策者，但却被赋予了三个不同的定位。
何山表示：“因为信息化项目是业务驱动，所以信息部门有职责去理解内部用户的需求，有职责把内部用户的需求转化成合作伙伴能够明白的需求，所以信息部门的第一个定位是当翻译；第二是内部需求的整合者；第三是考察者，不仅要考察合作伙伴的能力是否能对企业内部的需求形成有效的支持，还要考察我们选择的合作伙伴内部是否和谐，即产品的制造商和产品服务提供者之间是否和谐。如果他们之间不够和谐，也不可能为企业提供足够好的服务。”
让项目落地
选定了解决方案，就该想办法让项目落地了。
但在杨瑞欣的眼中，这个过程不是一个简简单单的项目上线，而是一套系统的工程，不仅牵涉到技术，还牵涉到很多管理中的问题。
杨瑞欣解释到：“信息管理部实际上是一个牵头部门，我们把它定义为信息管理的发动机，它要主动地去发现问题、解决问题，这样才能在实施过程中，把项目组更好的结合起来，包括实施顾问和业务部门。但同时，因为信息管理部是第一责任人，所以我也给了他们很大的压力。”
的确，信息管理部的责任相当重大，可是遇到业务部门不配合怎么办？
何山笑言：“他不配合一定有他不配合的道理，不能说他不配合，我就直接跟他发生冲突。你要去理解他，他不配合的原因到底是什么，是技术问题、工作量问题，还是习惯问题。”
何山明白，作为项目责任人，当有冲突发生时，他必须跳出自己部门的范围，站在项目的高度来看待这一切。“因为我们是一个共同体，一个团队，虽然成员来自各个部门，但是必须要为这一个目标去努力。”
针对不同的冲突原因，项目组也会采取不同的方式来解决。如果是因为工作量大，就会安排组员共同分担，或者再加大人力投入。而最难的问题往往是工作习惯的转换，何山表示：“我们一定要有耐心，要伴随他、帮助他，去转换这种习惯。”
“还有考核制度。如果目标没达到，就要追责，这样大家就多了一种动力去做这个事情。” 杨瑞欣补充到，“但考核绝不是目的，也不是为了产生矛盾，而是要让大家理解地去做这个工作。”
整合的力量
实际上，在项目实施的整个过程中，最辛苦的是最后的一段时间。
何山打了个比喻，就像驾驶证容易拿，汽车也好买，但问题是该怎么把车给开好，这需要一个磨合的过程。
在这个磨合的过程中，整个项目组都感受到了信息化带来的整合的力量。
因为信息系统不仅仅是为某个单独的部门所用，它已经融入到了业务当中，连接到了各个关系系统。如果其中一个环节因故停顿，那么下一道环节的相关人员就会因为无法继续进行流程而抗议。这种力量也迫使大家养成习惯，否则就会对企业运营产生影响。
杨瑞欣举了一个真实的事例，在某信息系统刚刚上线的时候，某位员工在维护系统时只是不经意地遗漏了5%的数据，但是导致的后果却很严重，工厂停产了整整三天！
这一教训让大家更巩固地去应用系统，这也就是系统整合之后所带来的应用效果，让大家都真正地融入到业务当中，融入到信息化中。
坚持就是胜利
项目验收成功，杨瑞欣认为离不开三点最核心的因素：
第一是信念。杨瑞欣强调，信息化是大势所趋，无论是企业发展，还是国家发展，都离不开信息化，所以企业必须坚定信念实施信息化，不管有多大的困难和问题，都要坚持住。“这个信念就是动力的源泉，没有信念，大家在追求目标的过程中，就可能丧失斗志。”
第二是理解。包括对企业自身的理解，对信息化、对软件的理解。要有既对企业情况有所了解，又对每个软件如何应用、怎样应用有所理解的人，然后利用相应的手段贯彻实施下去。
第三就是坚持，就是韧劲。杨瑞欣坦言，实现信息化是个痛苦的过程，不会水到渠成，每一个信息化项目都可能会遇到很多阻力、很多障碍。但是不能因为个别部门、个人的原因就放弃。一定要坚持，要有韧劲，要理解对方，采取措施去改变对方，这样才能把信息化项目实施好。
心声
作为信息部门的负责人，何山也感慨良多，在他的心目中，辛苦是次要的，最大的体会是成就感。“信息化是一个只有开头、没有结束的一个工作，项目验收也只是另一个阶段的开始。但是在每一个阶段，我们都会深刻的感知到我们的用途。企业的领导、企业的决策层能够从中看到和体会到，这是我们成就感的来源。”
最后，何山也对信息化从业人员提出了自己的建议，他认为大家要向中国女足学习，要耐得住寂寞，坚持得住，即时在某一阶段，难以搞定的项目会像山一样挡在人的面前，让人看不到太阳什么时候才能升起来，“但是只要坚持住，不放弃，我们总会看到好的结果的！”
编后语
称职的CIO一定要是多面手，不仅要懂技术、懂业务，还要会沟通，要会把业务语言转化成IT语言，还要有能力把业务需求与技术需求实现对接。
对任何企业来说，不管是什么样的背景、处于什么样的行业，在信息化建设过程中，企业一定是主角，一定要搞清楚自己想要的是什么，同时把做好的这个选择坚持下去！就像二七车辆的两位嘉宾所说的，把信息化当成一种信念，一种梦想，坚持下去，一定会成功！