他们是信息化的先行者，十年前就经历了“ERP服务考验”的风雨。
他们的未来非常明确——通过ERP的深入应用实现知识管理（KM）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）之间的无缝组合与完美的“闭环管理。”
小小的油泵、油嘴看似不起眼，却有着举足轻重的作用。一款优秀的产品，常常成为多家国际汽车巨头争相采购的对象，是目前国内汽车零配件供应链条中价值最高的一环。
秤砣虽小压千斤
中国重汽集团下属的重庆油泵油咀厂(以下简称重油)就扮演着这样的角色。作为柴油机燃油喷射泵及喷油器总成的专业厂家，重庆油泵油咀厂有着30余年的历史和经验，近年来汽车行业的火爆让这个“老”企业焕发了第二春。
“我们针对市场开发的一些高端产品非常抢手，客户对我们的要求只有一个—越快交货越好。2004年平均月产量达到三千件，今年至少翻一番，达到六七千件。”重庆油泵油咀厂电器处长兼信息中心主任龙心力谈起企业的发展速度，话语中透出掩饰不住的兴奋。
企业的高速发展，给重庆油泵油咀厂高管层带来的压力逐渐显现出来。“最早我们集团两三个产品就可以闯天下，现在却要生产上百种产品，更新换代速度非常快。”龙心力补充道，“每个产品要求都不一样，从产品设计，怎么安排生产以达到各个环节的同时响应就成为一个难题。”
孩子长大了，要换更大的鞋子，管理也必须随着业务的发展不断提升。在别人还热衷于靠添加人手来满足业务增长需求的时候，重庆油泵油咀厂已经开始利用计算机管理系统来提升管理水平。
时间回溯到1992年．ERP在国内才刚刚起步，重油选择了某国外著名厂商的一套系统开始了他们的信息化之旅。这套系统严格说并不是真正意义上的ERP，其功能更接近于MRPⅡ。“尽管当时设备和软件都非常昂贵，但厂里还是下了很大的决心。”回顾重油的信息化历程，龙心力很佩服决策者的勇气和魄力。不过，第一次吃螃蟹的结果，带给重庆油泵油咀厂的既有甜蜜也有苦涩。
花大力气推动的信息化变革中，原有流程得到了规范，运作效率得到了一定幅度的提高，管理人员也吸收了一些国外的先进管理经验。不过，国外软件的弊端也逐步显现出来，比如业务与财务联接问题、汉化程度低、库存量不符合国内常用的管理术语、产品成本准确性问题、运行成本（服务费用）问题、数据开放性问题，还有最头疼的难以提供服务的问题等等，成为困扰企业的新课题。
“因为那家公司在北京，而我们在重庆。我们有什么问题要咨询解决的话，至少要等一个月，实施专家到来后把所有问题集中在一起解决。山高水远，双方的沟通有莫大的困难。”
“那个时候，最怕的就是系统出现问题。”厂里要自己掏钱请对方的实施顾问来诊断、治疗。“当时一个顾问的年薪要20万美元，在上世纪90年代，这相当于半个厂工人的工资啊，而且还不是所有的问题都能得到解决。”提起这些事情，龙心力还是难掩憾色。ERP的应用伴随企业成长的全过程，一旦出现了问题，又不能得到有效解决，这种痛苦逐渐积累，注定不能长久。后来，由于技术人员流失，服务不到位等原因，重油的第一次信息化项目搁浅了。
服务是ERP的生命线
十年弹指一挥间，伴随着重油业务的飞速发展，手工处理的业务数据量越来越大，如何利用信息化手段解决企业快速发展所带来的问题，提高管理实效再一次摆在了重油管理层的面前。
管理层对二次选型寄予了很大的希望，不仅借此提高工厂整体管理水平，形成信息、决策、行动三者集成，而且期待综合提高重油的市场竞争力，改进厂里物资流、资金流、知识流及信息流的管理，使工厂能更好更快地适应各种内外环境，特别是市场环境的变化。在IT应用上，二次信息化将不仅包括覆盖了企业生产、物流、财务的ERP系统，还要实现ERP与CAD、PDM、条形码管理的集成。这才是重庆油泵油咀厂领导心目中真正的深入应用工程。
由于前车之鉴，重油的领导在再次面对产品选型时想得很清楚，一开始就制订出了一套完整的有关ERP选型的规则。除了看产品、看实力，还有一条非常重要:一定要“熟地“，也就是要看在当地的服务能力。
企业对ERP到底需要得到什么样的服务？“我们研究了大量资料，结合92年的实际情况，同时也看到不少已经实施了ERP的企业都付出了相当于软件本身价值的‘服务’费，满怀信心地认为‘ERP+服务=ERP实施成功’，但结果却是很多企业走上了一条不归路，直至整个ERP项目以失败告终。”因此，重油不但对于软件厂商的实力、产品的功能、实际产品的演示效果进行仔细考察，更强调软件厂商咨询顾问的水平、主动服务的能力以及在服务方面的口碑，进行了全方位的严格测试评估。”最终，金蝶K3以技术实力和实施服务能力在众多的竞争对手中脱颖而出。
“由于是投票选出的，整个信息化小组对该产品的信心非常高，产品选型过程非常顺利。”龙心力说，“实施过程由厂长挂帅，我们选了几个新分来的大学生以及业务处的主要骨干，成立了一个项目组，并制定了工作计划。”
为了把工作做扎实，保证系统深入应用至各相关业务部门，厂里还规定了项目实施的岗位流程、规则，编制了一本近100页的《项目实施的岗位流程、考核要求手册》，这本手册后来被相关行业其它企业争相效仿。因为保障系统运行的奖惩制度非常完善且执行力度强，项目进度迅速。金蝶还结合厂里人员素质的不统一提供了实施进程的手工计划，手把手地教老员工强化基础数据管理。因此K/3上线速度很快。“培训绝对是一个渐进的过程，从简单使用到逐步提高要求，操作人员的抵触情绪通过耐心有效的培训得以消除。”
“财务是最早上的，然后上仓存。这个时候，难点出现了。因为我们同时要将ERP跟PDM模块进行整合，最终实现两种软件模块的集成。”
这个挑战让所有人都变得非常谨慎。他们首先研究了PDM中哪些需要，哪些是冗余。项目管理、编码管理、变更管理等，办公文档和PDM计划中各有一套，如果生产数据不准确会很危险。况且重油的机型有100多种，模块导入工作量非常大。
“这种的集成方式不仅ERP厂商没有遇到过，就是我们自己心里也没底儿，因为它对数据的要求非常高。幸运的是，前一轮的基础管理数据比较到位，所以能够在一个很短的时间内就把数据准备齐全，我们的这种创新模式获得了成功。”
这套从2002年10月开始实施的K/3系统，历时一年终于成功上线。在实施同时，还开展了业务流程持续优化的工作，结合变革管理形成一套利用K/3进行辅助管理的核心业务流程系统。内容包括:财务管理、成本管理、生产计划管理、销售管理、采购管理、仓存管理、EIS信息决策系统等。
寻找信息化彩虹
现在，重庆油泵油咀厂已经彻底甩开了手工记账的模式，所有数据都通过网络方式进行录入。
通过它，厂领导可以准确及时地了解企业采购、销售、库存、生产、财务等部门的运行情况，对市场的变化及时采取措施，增强企业在激烈竞争中的应变能力，同时还缩短了问题反馈周期，使各个部门的管理目标更加明确，逐步实现“可量化”的管理目标。另一方面，实现了财务业务无缝连接，高度一体化，将企业相对独立的业务信息、财务数据高度共享，加强了产销配合,提高工作效率和市场竞争力。
“事实证明这个系统效果不错。通过K/3物流、计划系统的应用，使库存资金的占用比去年同期下降了20%、存货周转率提高了14%，采购成本平均降低了8%。”说到收获，龙心力如数家珍。
“最重要的两点是:一是形成了闭环管理、解决了问题出现时责任不明晰，互相推诿以至于不了了之的情况发生，部门之间透明度提高，效率也提高多了。二是通过在软件实施过程中的全员参加,相互沟通、协调、理解和配合，加深了员工相互理解、支持。从而培养了人才，培养了企业的团队精神，提高了团队力量。
在重庆油泵油咀厂高层管理人员看来，这只是他们信息化长征的开始，接下来要提高和完善CAD、PDM与ERP本身技术及管理上的一些功能，最终实现ERP与CAD、PDM、条形码管理完全集成的具有行业特色的CIMS工程。形成信息、决策、行为三者高度集成化,最终实现企业完美的信息化“闭环管理。”