3.4 第三步：定义关键任务中的工程方法规范
在企业明确了关键任务和总体的项目路线图之后，下一步就需要明确项目路线图中各个步骤所采用的专业工程方法，在生产制造中就是指生产工艺，在建筑工程中就是指建筑工程施工规范，在软件开发中就是指软件工程方法，等等。项目路线图中各个步骤可能差异很大，例如一个订单加工的流程，可能包括不同的工序，每个工序的加工方法可能都不相同，它们的工程方法也都是不同的，所以就可能需要针对项目路线图中不同的步骤，明确各自的工程方法规范。这样，一个关键任务的整个处理流程中，就可能会包含多种不同工程方法。企业需要对这些用到的工程规范，都要做出详细的定义。
这些规范反映的是产品本身生产过程的专业方法，但不是特指某次生产过程的具体组织，无论是什么样的具体产品订单要求，无论是哪个企业组织生产，无论具体生产过程如何组织，该产品的生产工艺、工程方法规范都是基本相同的。这种具体行业中、针对具体产品种类的生产工艺，决定了实际生产过程的项目管理过程。项目管理中所定义的管理过程，必须符合生产工艺的要求。
在工程方法规范中，与项目管理密切相关的，主要是工艺过程和工艺标准。工艺过程指的是步骤，一个机械零件是如何通过铸、车、磨、镀等工序一步一步加工出来的，一个软件是如何通过需求分析、设计、编程、测试等过程逐步开发出来的，市场营销和销售过程，是如何通过AIDA（Attention，Interest，Decision，Action）的过程逐步实现的，图书如何经过编辑、审查、排版、校对、印刷、发行等环节出版的，每一种不同的产品，都会有具体的专业过程的要求，即使是服务类的过程，也必定有其专业要求。特别是当这种产品要进行批量生产，或者服务内容要长期重复提供时，定义这样的工艺过程就显得尤为重要，它是每一件产品都必须遵守的生产过程。工艺过程的优劣，直接就决定了实际生产过程的效率和效果，也对生产过程组织提出了基本的目标要求，决定着具体项目过程的组织方法。工艺标准则是指在整个工艺过程中，每个工艺步骤需要达到的质量标准，例如车工要保证达到工件尺寸精度的要求，软件编程要满足低于一定错误率的测试要求，服务中要达到服务水平协议（SLA）所规定的水平，这种标准，直接决定了产品质量的要求，在具体的生产过程中，直接决定了具体项目过程中的质量管理的主要内容，对项目质量管理提出了明确的要求，从而直接影响整个项目的组织方法。
在加工制造等生产有形产品的企业中，对生产工艺、工程规范是比较容易理解的，而在服务型企业中，往往对工程规范不容易理解，将服务过程视同项目过程。但实际上，在服务型企业中这种过程规范也是存在的，其形式往往是标准服务流程及相关的制度规定，有的则在项目模版中体现。
产品与项目的关系，在PMBOK中有所提及，但没有展开，毕竟产品管理不是项目管理的主要内容。但是从企业管理的角度来说，是产品生产的需求决定了项目管理的需求，产品的专业工程规范决定了项目中的基本阶段划分，产品的原料和加工要求决定了项目的资源需求，产品生产中所需要的专业技能决定了项目基本的人力资源需求，等等。项目管理本质上是面向目标的，那么项目最终的产品（交付物），就是项目目标的重要体现，有关产品本身的各种要求，都必定会反映到项目管理的过程当中，对项目的范围、时间、资源、质量等许多管理领域内容，都会产生直接的影响。
每个行业中每类产品，都会有基本的工艺规范的要求，每个企业当中都会有更适合自身实际条件的更具体的工艺过程要求，这种工程规范的要求，不仅会体现在企业的生产线设计上，还体现在企业各方面的规章制度上，体现在企业内的各种工作流程中。因此，作为企业管理者，要能够区分工程规范中的过程要求，和企业项目管理中的过程要求，前者是目标和内容，后者是过程和形式，两者之间必须相互配合，取得平衡，才能形成完整的对生产过程的管理。
总之，项目的工作范围和交付物、对应工艺操作要求的项目任务、项目任务间的依赖关系、项目任务的工期、项目中质量管理要求、项目基本资源需求等，在这些项目管理的内容当中，在相当大的程度上，都取决于工程过程规范的基本要求。
另一方面，工程类过程所体现的生产工艺的要求，往往是通过实际的项目过程实现的，所以在许多企业的项目管理规范中，都会包含本企业的产品生产过程规范，例如在采用瀑布式软件工程模型的软件开发项目中，通常都会有需求分析、设计、编码、测试等项目阶段，这些阶段实际是为了满足工程过程规范而存在的。项目中的这些阶段，从项目管理角度则更强调的是具体实现中的过程组织。也就是说，工程过程规范，必须通过项目过程来实现。
正是由于工程过程规范和项目过程这种必然的依存关系，工程类过程规范和具体项目中的阶段划分，往往有很多是重叠的，名称、顺序、资源要求等都可能是基本相同的，所以有时会将两类过程视为同一的。这样是很危险的。目前，一些正在改进中的企业，由于缺乏对项目管理的全面的认识，特别是一些项目特征非常明显的企业，将专业工程过程和实际项目过程的管理混淆起来，片面的强调项目管理，忽视了更为基本的基于产品生产过程规范的管理，甚至忽略对产品生命周期的管理，使得很好的过程却不能得到满意的产品。这是特别需要注意避免的。当出现这种情况时，就需要重点关注工程规范的定义和执行情况，这未必是项目过程管理当中的问题。
举例
某软件开发企业采用瀑布式软件工程模型，结合企业的实际环境，定义了一个软件的开发过程，需要经过可行性分析、需求分析、总体设计、详细设计、系统实现、测试、试运行等步骤，这一开发过程实际就是该企业开发软件产品的基本工艺。这样，该企业的软件开发项目中，通常也包括这些项目阶段，体现在项目计划中。
该企业按照这样一个基本过程的要求，对每个步骤都进行了细化，主要工作成果都以文档、程序、数据等方式表现。例如在需求分析过程中，对于需求分析所应包含的分析内容、步骤、方法、表现形式，就作出了更为具体的规定，形成了需求分析文档的标准模版，也就是需求分析这一工艺步骤的工艺标准。各项目组的需求分析人员，基于这样一个基本的过程规范要求，结合具体的产品要求的特点，按照规范标准的要求，计划和执行需求分析的任务。
在该企业的软件工程规范中，对于每个工程步骤都提出了资源要求，特别是对人员知识、能力的要求。这种普遍要求也是属于工程过程规范的，至少在软件工程中是需要的，在不同工序中规定了对系统分析员、高级程序员、程序员、测试工程师、版本管理员、质量保证员等角色的能力要求。在实际项目中，就需要根据这种要求来组织具体的资源，找到能够胜任工作的具体人员。工程规范中对资源的要求，是具体项目资源管理的重要前提。
与此同时，在项目过程中定义了裁剪方法，可以根据项目的具体情况选择部分工程过程，而不是必须经历完整的开发过程。例如有的项目是基于已有的系统进行系统性能优化，那么就不需要重新经历业务需求分析的过程，直接进入优化方案的设计过程。通过项目管理过程与项目中对应生产工艺的工程过程的分离，就使得项目管理具有了很大的灵活性，可以灵活的选择和组合所需的工程过程。
该企业为了适应技术发展的需要，还采用了快速原型方法。这种工程方法与瀑布式方法的过程差异很大。因此，在企业的项目管理制度中规定，制定项目计划时的第一项任务，就要对所采用的工程方法作出选择，根据所选择的工程方法选择相应的项目模版类型，在此基础上再进一步制定具体的项目计划。
无论采用哪一种工程方法，项目经理都被允许根据实际项目的具体需求对工程过程作裁减，工程过程的裁减，直接就反映成项目范围的变化，从而影响整个项目计划的制定。
从上面的例子还可以看出，在一个企业内，对于同一类型的产品，还可以根据具体的需要采用不同的工程方法，就软件开发来说，除了瀑布式模型，还可以使用增量模型、迭代模型等，针对一个全新的自己能主导的产品开发需求，可以采用瀑布式模型，对那些基于已有产品的升级，可以采用增量模型，对于需求不清晰的开发任务，可以采用迭代模型逐步达到目标。
总之，企业中的工程方法的定义和取舍，完全取决于企业核心业务的发展战略的需要，必须满足于产品本身特点的要求。
3.5 第四步：分析企业中的三条管理线
从企业管理的角度来看，在一个既有产品、又有项目的企业中，一般都包括着产品管理、项目管理和资源管理三条主线，这三条主线在公司内的具体体现如下图所示：
其中，产品管理线，主要是围绕产品进行管理的，关注的是产品生命周期，关注项目的成果。产品设计部门、产品生产部门、质量检验部门等，一般都可以归属为产品管理线。
项目管理线，主要是围绕项目过程的，关注的是项目的生命周期，一般企业中有的通过部门来管理项目，也有成立专门的项目管理办公室（PMO）来管理项目的。
资源管理线，主要是对公司内外部资源进行管理的，一般包括人力资源部、财务部、采购部、IT部门等，一些企业中有类似行政部的部门，其实也管理着许多不可或缺的内部资源。
3.5.1 产品管理
企业决策的核心就是决定提供什么产品和怎么提供。
广义地说，凡是能够为企业带来主营业务收入的，都是产品。产品管理主要是对产品生命周期的管理，产品的生命周期一般包括四个阶段：引入期、成长期、成熟期和衰退期，在不同的阶段中，市场对产品的反应不同，其销售特点不同，因而产品管理的重点也不相同。当一个创新的产品经过这四个阶段后，可以通过产品的升级换代进入下一个生命周期。产品管理一定是企业中贯穿各项活动的主线，只有做好产品管理，才能真正做好市场分析、新产品策略、营销体系、风险控制、资金管理、成本核算，以及人力资源管理和绩效管理等一系列工作。因此，产品管理是做好其他各项管理工作的重要基础。
前面提到过，产品可以被划分为有形产品和无形产品，有形产品和无形产品的根本区别，就在于其能否储存。有形产品可以储存，所以其制造过程和交付过程是可以分离的，我们日常工作和生活当中所用到的有形产品，往往都是在工厂制造出来后，经过许许多多的流通环节，才到达最终消费者的手中。而无形产品则不能储存，所以其制造过程和交付过程是不能分离的，例如我们去听音乐会，音乐家的演奏过程，既是制造过程，也是交付过程，消费者得到的是这种过程中的体验。如果从这个角度来理解产品和服务，那么我们平时所说的“服务”的概念就过于宽泛，在大家平时所理解的服务概念中，有相当一部份实际上是提供项目行动，通过服务——项目行动来交付有形产品，只有某些服务才真正是交付无形产品的。这种划分方法与有形资产和无形资产的划分方法并不相同，例如软件产品属于无形资产，但由于它是可以储存的，其开发和交付是完全可以分离的，所以软件产品也是属于有形产品。我们在这里，就用产品表示有形产品，用服务表示无形产品。
有的企业主要生产产品，有的企业主要提供服务，还有的企业同时提供产品和服务。产品与服务在市场中往往是需要互相配合的。例如在IT市场中，有的公司专注软、硬件产品的研发，有的公司专门从事专业咨询服务，有的公司作系统集成服务。同时，有的公司既开发产品，也从事系统集成，同时还兼顾咨询。随着市场专业分工越来越细，大公司内部的专业化趋势也日渐明显，产品部门可以把产品同时提供给本公司的服务部门和其他集成公司，咨询部门可以参与其他公司的项目咨询，而市场部门也可以销售非本公司的产品。我们可以重点分析一下IT行业中的产品公司和集成公司这两种角色，在一个完整的解决方案中的配合关系：
产品公司：专注产品的研发和升级换代。产品公司在设计产品时，面对的不是单一客户的具体需求，它所看好的是一个市场，产品公司的格言是：“我的产品谁都能用”。产品公司只有通过产品的反复销售，才能分摊产品研发的成本。因此，产品公司往往通过各种销售渠道进行销售，特别是与系统集成公司保持着密切的合作关系。产品公司与集成公司虽然有着良好的合作关系，但往往都不是唯一的绑定在一家集成公司上，而是希望最好无论谁的解决方案中都有我的产品。产品公司与集成公司形成了多对多的关系，他们之间往往都建立有战略合作伙伴关系，但只有在具体的项目中，才有可能形成实际的业务合作。
集成公司：集成公司往往是以客户为中心的，根据客户的需求来组合产品，形成面向客户的解决方案，并负责组织实施。集成公司依赖最终客户的特征是非常明显的，需要对客户所要解决的问题具有非常清晰的认识，不论如何选择产品和组织解决方案，其目的都是要为客户解决实际问题。集成公司的格言是：“我什么都能做”。因此，集成公司在选择产品过程中，虽然有自己的偏好，但更多的还是要看客户的需要，一般也不把自己唯一的与某个产品捆绑起来，以保持自己的灵活性。这对于集成公司来说是必须的。
在很多大企业中，都有自己的IT部门，企业内部所使用的各类信息系统，由自己的IT部门负责开发，有的还将自己的IT部门变成独立的IT公司，甚至可以将开发的软件产品在市场中进行销售。这种企业内部的IT部门，需要同时向企业提供产品和服务，不仅要开发产品，还要将各类不同的产品有效的组织成解决方案，帮助企业解决问题，所以内部IT部门往往同时扮演着产品供应商和系统集成商的双重角色。企业内部的IT部门当然主要是为企业自身服务的，企业甚至可能是产品的唯一用户，所以在很多企业中存在着忽视内部产品管理的问题，因为产品被不同客户反复使用的机会并不大。但是我们要看到，即使产品只为这唯一的客户所使用，客户的需求也是随着外部市场发展和内部管理提高而不断变化的，这种不断变化的需求，也会导致产品经历从引入到成长、从成长到成熟，最后再到衰退，被新的产品所取代的过程，同样也会经历产品的整个生命周期。有些内部的信息系统是同时支持许多管理部门使用的，在一个管理部门内还有不同角色的用户的不同要求，这些都可以被视为不同的内部客户。企业对于产品的投资回报还是要进行评价的。因此，无论是内部使用还是对外销售，产品管理都是不能缺少的。
对于主要提供服务的企业来说，企业提供的服务也是需要预先进行设计的，例如旅行社的导游服务，可供游客选择的每条旅游线路，其实都是一种服务产品，银行设计的每一种金融服务，其实也是一种服务产品，企业同样要对这些产品进行规划、设计、销售、评价等管理工作，只是这些产品的交付过程，实际就是生产过程。因此，当一项服务内容需要被客户反复使用时，也同样需要做好产品管理。
在产品管理中，一般都需要使用产品的路线图（Roadmap）来定义产品的发展历程。典型的路线图包含的信息有：当前的稳定版本、正在开发中的版本、下一次发布的版本所包括的功能，以及下一版本的发布日期。通过预先定义产品路线图，对产品的发展过程做出规划，对新产品开发直接提供指导和要求。
在产品管理中，一项非常重要的内容就是设计产品的生产工艺。每一种产品都需要特定的产品生产工艺过程才能生产出来。例如机械加工、建筑工程、汽车装配、软件开发等等，每种产品的生产过程都必须遵循一定的专业过程，这种生产工艺是与产品密切相关的。即使是在提供的服务当中，也同样存在产品生产工艺。在一些服务产品中，对服务过程和方法的设计，其实就是生产工艺，例如在企业ERP系统的实施服务中，许多咨询公司都提供了自己的方法论，这种方法论就成为了该公司提供服务的工艺工程。产品生产工艺决定了产品的生产过程，服务的方法论决定了服务的过程，如果不遵守生产工艺特点的基本规律，就可能无法制造出预期的产品，也难以提供预期的服务成果。对项目管理而言，就是由不同生产工艺决定的项目活动的硬逻辑（hard logic）不同，所要求的资源也不同，从而具体项目过程和具体管理要求也就存在不同。因此，虽然项目管理方法作为一种方法论，具有着普遍意义，但是在具体企业环境中的项目管理，还需要与具体项目内容的专业特点相结合，才能使其落到实处，具有可操作性。正是项目管理的这一特点，要求企业必须首先具备产品管理的规范，项目管理的过程必须能够体现并满足产品管理规范的要求，产品管理规范至少包括工艺过程的规范和成果质量的规范，由此来指导、约束项目的过程和成果。
因此，作为企业中的产品管理来说，要对本企业的产品生命周期有着清晰的规划，对产品特性有着深刻的剖析，对产品工艺特点有着详细的描述，对产品质量有着明确的规范，并对项目中的产品进行检验。对应着这些管理职能，在企业中经常可能存在对应的职能部门，例如专门负责整体产品架构规划和产品设计的部门，专门负责质量保证（QA）或质量控制(QC)的质量管理部门等。
3.5.2 项目管理
项目管理线关注的是对项目生命周期的管理。企业要建立企业级的项目管理体系，包括企业项目管理体系的规划、项目管理的制度和流程、企业项目管理的方法和工具、企业项目管理队伍建设等一系列的内容，并在整个企业范围内进行项目间的协调，包括项目的选择、项目资源协调、项目监控等。本书所阐述的，就是如何加强项目管理线的工作，与企业的产品管理和资源管理相结合，建立企业级的项目管理信息系统。为了在公司内保证企业级的项目管理工作稳步、有序的发展，企业内应该有相应的职能部门负责企业内的项目管理的工作，在有的企业内具有统一的项目实施部门，企业的主要项目几乎都由这个部门负责管理，那么这个部门实际上也就承担着企业内对项目管理线的管理工作，而有的企业中多个部门都有项目实施的任务，此时通常会成立项目管理办公室（或类似机构），负责企业内项目管理体系的建设和项目的协调、监控的职能。这样一个职能机构对于建立企业级的项目管理体系来说，是必不可少的。
3.5.3 资源管理
在企业的项目生产活动中，企业有义务为项目提供资源。
在一个项目中，所有的项目任务都是需要资源来完成的，所有的项目成本都是由资源产生的，因此资源管理在项目管理中占有非常重要的地位，而企业为项目提供资源的能力，直接影响着企业中的所有项目。
我们以一个软件开发企业为例，来看一下企业的资源管理是如何影响项目的。
在软件开发项目中，首先就是人力资源。企业中已经存在很多软件开发人员，这些软件开发人员完全可以直接用来支持软件开发项目，但实际情况并非总是这样。企业现有的开发人员有的需要去做售后服务，为客户提供技术支持；有的刚刚接触该类型软件的开发，对于所需要的开发技术方法还需要学习；有的虽然有一定的技术基础，但是对于该类型软件中的应用逻辑完全没有概念，需要大量的时间从前期的文档中学习、理解相关的应用要求；还有的人员早已安排休假计划，不能按要求参加项目工作；等等。因此人力资源往往是具有很大的不确定性，特别是在智力密集型的项目中，人力资源不单是体力，更重要的是智力，而智力的差别往往更难以把握。因此，对于企业的人力资源管理部门来说，就需要能够根据企业主流产品和项目的特点，有针对性的做好人力资源准备，并且随时能够动态的跟踪到人力资源的工作安排，掌握其工作负荷状况，及时、准确的为项目提供可用资源的信息。
技术资源也是软件开发中的必要条件。企业要设法为项目提供软件开发的技术环境，包括服务器、笔记本电脑等硬件环境、局域网或广域网的网络环境、开发所需的开发工具、数据库等软件。这些技术资源中，有些是属于企业的基础设施，往往都会由内部的IT部门统一负责提供支持，而有些则是属于具体项目中的特殊要求，企业要设法提供这些资源。
人员工作环境有时也是项目中的必要资源。当企业的开发项目在企业内部进行时，就需要企业为项目中的人员提供办公场地，包括工位、办公家具、办公用品、工作餐等，如果项目组在异地，那么项目组还需要考虑项目组人员的住宿、交通等问题，这些基本条件是项目组人员能安心、正常工作的重要前提。在企业中往往有行政部门负责管理这类资源，这类资源表面上很普通，但也同样会对项目的顺利进行产生直接的影响。
项目费用是任何项目都不可或缺的重要资源。项目资源最终都会体现为项目成本，我们这里所说的项目费用，则是特指那些企业允许由项目组直接支配的费用，项目中有大量活动都需要直接的项目费用来支持，例如差旅费、工作餐费等，只有允许项目组自主支配一定量的项目费用，才能使项目组具有一定的灵活性，提高项目组的工作效率。企业中一般都是由财务部门为项目提供直接的项目费用。
以上资源主要都是企业已经具备的、由企业直接提供给项目，但是在很多实际的项目当中，企业经常不能完全提供项目所需的全部资源，有很多资源都需要从外部采购。例如有的通过合作、租人的方式为项目采购人力资源，有的通过购买、租赁的方式为项目获得技术资源，还有的通过融资的方式获得项目资金。企业必须具备从市场随时获取资源的能力，才能保证有效的支持各种不同的项目资源需求。在企业中往往有商务部门专门负责从外部采购资源的工作。
项目具有临时性和动态性的特点，这时的企业就需要尽可能适应这种特点，大幅削减企业的固定成本，降低企业的经营风险，同时还要能保证企业的核心竞争能力。因此，企业的各项资源管理的职能，就需要有能力识别出企业必须稳定持有的核心资源，分辨出可以临时从市场中获取到的辅助资源，建立和培养稳定的核心资源，建立获取外部辅助资源的方法和渠道，能够及时、有效的满足项目的资源需求。
3.5.4 三条管理线在项目中交汇
在建立这三条管理线时，他们之间有一定的顺序关系，通常是先决定产品管理线的基本要求，然后根据产品管理的基本要求，决定项目过程管理的要求，再根据产品管理和项目管理的要求，确定资源管理的要求。但是在具体项目的过程当中，这三条管理线则是同时产生作用的。
正是这个原因，我们可以看到如果没有企业的产品管理作为前提，没有基础的企业管理内容（特别是在资源管理方面）作为前提，单纯要提高项目管理的水平是很难的，三条线必须同时提高。当国外企业大力倡导项目管理方法的时候，其实隐含的前提是在已经基本解决产品管理和企业基础管理的条件下，这时项目管理成为企业管理的“短板”，在这种条件下重点提高项目管理的水平。但是在国内现有的许多企业中，三条管理线上都存在着很大的缺陷，在这种条件下，单纯提高项目管理水平是很难的，指望通过改进项目过程管理来解决企业中的所有问题，这种想法是不可行的。三条管理线需要同步提高。
在企业中，在产品管理、项目管理、资源管理这三条管理线上，都会有相应的管理部门，负责整体的规划、组织、协调，他们根据企业内项目的普遍需要，制定一系列的规章制度，在一定程度上成为企业内项目的约束条件，企业中的项目要在这些制度的约束下进行，违反这些要求将导致项目得不到来自企业的有力支持，形成对项目的阻力，项目将难以继续进行下去。从另一个角度来说，企业的这些管理线上所制定的各种制度、流程，是在总结了许多经验教训的基础上形成的，是企业知识的积累，是对项目的具体指导，如果在项目中能够充分利用这些现成的机制和资源，项目在整个过程中将会得到来自企业的大力支援，形成对项目的推力，使项目能够更加顺利地进行。
三条管理线最终必定会在项目中交汇，项目中必须同时满足各条管理线的要求，而在项目中，产品管理与项目管理的关系，资源管理对项目过程的影响，使得这三条管理线是相互影响的。因此，从项目经理的角度来说，需要能够同时理解这三条管理线上的管理要求，在项目中将它们有机的结合在一起（即所谓的项目集成管理），明确项目管理的边界，充分利用企业提供的有利条件为项目服务。
这三条管理线上的各项制度最终都会在项目中产生作用，它们是一个整体。因此它们之间肯定不是孤立的，而是相互影响的。当这三条管理线在制定有关的管理制度时，应从项目实际出发，站在企业的整体角度，把三条管理线综合在一起进行设计，以保证它们之间的有效配合，保证各项制度的紧密衔接，不致给项目带来混乱。在有些企业中就存在这样的问题，各条管理线之间缺乏足够的沟通，各自制定的制度要求虽然单独看来是合理的，但是放在一起就存在着很多的冲突或缺漏。这是企业级项目管理建设过程中必须注意避免的问题。
3.5.5 管理线上的分界线——项目经理的权力
三条管理线在项目中交汇，每个项目中都要同时执行产品管理、项目管理和资源管理的要求，在项目外部，在企业中也存在着同样的管理线。因此，在三条管理线上，都同时存在着企业管理和项目管理的内容，其中项目经理管理哪些、管理到什么程度，哪些是属于企业级管理，这当中就存在着分界线，分界线以下的部分由项目经理负责管理，分界线以上则属于企业管理。分界线所反映的就是企业给项目经理的授权。
在产品管理这条管理线上，企业会决定产品的策略，决定产品的生命周期，制定产品的生产工艺，在项目中通常也只能按照产品生产工艺、工程规范的要求来实现产品，所以产品管理这条线在项目中的灵活度相对而言是比较小的，项目经理在产品管理这条管理线上的权限也比较小。但即使这样，在项目中也仍然存在着一些可以进一步细化的部分，例如在软件工程当中，有的企业就详细规定了软件代码中各种程序、变量等的命名规范，而有些企业则没有这样的统一要求，那么项目经理如果认为需要，可以自己制定，结果是各个项目可能会有自己的命名规范（也许是没有），但不是整个企业中统一的。
在项目管理这条管理线上，企业通常会制定一些项目管理的制度、流程，有的企业制定得比较具体、严格，而有的企业则比较宽松，甚至允许各个项目自由发挥。这就导致不同企业中项目经理在项目当中的权限差别很大。例如在有些公司中，在项目管理方面制定了非常详细的制度，对于项目过程中的各个步骤，每个步骤中的具体过程要求，产生的每一件产品（包括每一份文档）的具体内容，都规定得非常详细，这时项目经理的权限就比较小，多数情况下都要循规蹈矩，这种情况下，虽然由于每个项目都有其独特性，项目经理可以根据具体项目的需要制定自己的项目计划，但是主要的管理过程，都是受到企业约束的。而在另外的一些企业中，除了一些企业管理所必须的要求外，对于项目过程基本上没有太多的约束，项目经理可以根据项目需求制定项目计划，只要项目计划得到企业的批准，那么在整个项目过程中项目经理基本上是可以自由发挥的，除非遇到重大变更需要企业的再次审批。
在资源管理这条管理线上，企业的制约对项目的影响也是非常大的，资源管理是项目管理中的最重要的内容之一。企业是否允许项目经理具有项目资源的决策权，是否允许项目经理优先获得企业资源，这些都直接反映出项目经理在企业中的管理地位。在实践中我们可以看到，在一些大型项目中，项目的管理者通常都是由企业的高层管理者担任，具有资源的决策权和优先使用权，而在另外一些项目中，项目经理则由基层的管理者，有时甚至是并非管理者的技术骨干来担任，在项目管理中仅仅起到一些协调、沟通的作用，对项目管理基本上没有话语权。因此，在资源管理方面，企业能够为项目经理提供多大的管理权限，直接决定着企业中项目经理的职责要求，决定着项目经理所需要具有的能力，也直接影响着企业项目管理的模式。
企业在三条管理线上所制定的企业级的管理制度和规范，成为企业中项目经理的权责的依据，只要是企业中没有明确规定的管理内容，都是需要项目经理来管理的，特别是在有些管理不善的企业中，一些企业传统管理职能还有缺陷，如果这种缺陷影响到项目，那么项目经理就需要将其作为一种不确定的前提因素加以管理，督促相应的职能部门加以解决。
企业在划定这些分界线时，特别是在资源管理方面，直接就决定了项目经理在企业中的定位。目前企业中对项目经理的定位通常会有两种，一种就是将项目经理作为企业中非常重要的决策参与者、计划制定者和执行者，项目经理的权限比较大，在企业中受到重视，而另一种情况下项目经理只是企业中的低层执行者，基本上没有什么自主权。这两种情况没有绝对的好坏之分，根据企业的特点、项目的特点、项目经理的特点等，根据具体情况选择不同的定位，给项目经理授予不同的项目管理权限。即使在同一个企业中，在通常的项目经理权限的基础上，也可以根据实际需要，单独为某个项目经理设定管理权限。
如何具体识别、分析这些边界，可以有几种不同的思路：
从项目管理过程出发，分析项目管理需要哪些管理权，我们可以参照下面的步骤来进行分析：
1， 列出项目管理的整个过程以及各个管理领域。
2， 在所有这些环节中，识别出哪些是企业管理制度所约束的内容，哪些是必须由项目经理（项目组）来承担的责任。
3， 对于那些暂不明确的，既可能属于企业管理制度，也可能属于项目管理范畴的部分，可以根据企业的各种可能情况进行分析，什么条件下属于要归为企业管理，什么条件下可以由项目经理负责。
4， 将上述分析结果进行归纳，共分成三个类，一是必须由企业管理制度来约束的，二是必须由项目管理来负责的，三是可以根据企业具体情况具体安排，既可以属于企业的管理制度，也可以属于项目管理的范畴。
采用这种方法，比较容易看清项目的需求、满足项目管理的需要，对企业现有职能可能会产生比较大的影响。这种方法适用于平衡矩阵、强矩阵方式下的项目管理要求。
从企业职能管理出发，识别出各个管理职能中哪些管理权应该交给项目，我们可以参照下面的步骤来进行分析：
1， 列出企业现有的各项管理职能。
2， 在这些管理职能中，识别出哪些管理职权在项目过程中交给项目组会更好。
3， 重新整理各管理职能的变化，整理分配给项目的管理权限，明确两者之间的衔接关系。
采用这种方法，对于原有职能的影响是比较小的，但不能保证项目管理过程的所有需求，所以这种方法适合于弱矩阵、平衡矩阵组织方式下的项目管理要求。
如果企业中已经制定了类似ISO9000的过程管理规范，已经在项目管理和职能管理之间达成了一定的共识，那么就可以直接基于企业的ISO9000规范来进行分析，同样是针对过程中的各个步骤、各个管理内容，明确哪些是由项目组负责和决策的，哪些则是由企业来负责和决策的。如果有的企业按照CMM模型来改进管理，那么就可以对各个关键过程域进行具体分析，确定各个过程域中项目与企业的权责划分。这样做可以使分析结果能够更实际的在企业中得到应用。
举例：
下表中列出了项目计划过程的全部输出，对于每项输出用R和A表示对于该项的责权（R-Resposibility，A-Authority），属于由项目承担的，就写在项目一列中，属于企业承担的，就写在企业一列中，可能由项目或者企业承担的，就写在项目/企业一列中。例如进度基线，项目组负责提出项目基线，但需要企业的审批。再如资源日历，项目组负责提出资源日历，但可能需要企业审批，需要根据具体资源的归属来判断。
按照以上的方法，我们可以整理出项目管理中各管理领域内容在企业职能与项目之间如何分配的基础模版，说明哪些工作是由企业负责，哪些工作需要由项目来负责。基于此模版，结合具体企业的实际情况，就可以比较快的定义出企业中项目管理与企业管理在权责方面的边界，指导企业逐步建立起项目管理的制度体系。
在具体的企业中，在采用上述步骤时，在步骤1中可以根据企业中的实际要求，调整、细化管理过程和管理内容，在步骤4通过对第三类的内容进行分析，即可明确出具体企业中项目管理和企业管理两者之间的边界和配合关系，明确项目经理的权力范围，为项目管理提供一个较为明确的外部管理环境。
项目管理与职能管理的边界清楚后，就可以分别从项目和职能两个角度，分别整理项目管理的制度体系和职能管理的职能管理体系。
在项目管理体系方面，以PMI的项目基本过程为基础，结合企业实际情况，形成具体的项目管理流程，根据项目管理所具有的权责，明确项目管理的有关制度，并强调需要与企业管理保持沟通的内容和时机，明确各项问题的报告路线。
从职能角度，在界定清楚项目与企业的权责边界后，还需要从职能的角度，调整原有的管理制度和流程，特别是将原来一管到底的职责，分割出一部分交给项目来管理，并明确出由项目管理的部分与相应职能部门的管理部分之间如何衔接，其目的是仍要保持各职能管理体系的完整性。例如在人力资源管理中，项目需要对其内部人力资源进行一定的管理，项目中对人员的考核与公司人力资源管理部门对员工的考核，就需要衔接、配合；再如在成本管理方面，项目的成本管理体系，应该属于公司的成本管理体系的一个组成部分，两者也应该是一致的、连续的。对各职能管理体系的相应调整工作如果不及时跟进，会导致新的项目管理体系与公司管理体系的脱节，甚至还会产生出新的矛盾。