如何使企业适应不断变化的外部环境？特别是在全球经济一体化，特别是在信息的时代里。从80年代末，90年代初，两位咨询工作者，哈默和钱皮凑在了一起，提出了流程再造的概念。流程再造思想潮起潮落，十几年之后，中国企业却早已完成了从BPR到BPM的转变。我们的期望是建立流程型的企业，并持续的优化它。今天再谈流程，它的本源，它的价值，它的推进，在中国的企业又上演着怎样的一幕幕呢？
参与嘉宾
王玉荣
AMT集团创始人之一，西安交通大学博士；国际管理学会授予其“中国卓越管理专家” ；曾提出“流程管理5步闭环”、“端到端流程优化6层模型”等。
富彦斌
正源地产董事长，北京大学EMBA ；相信管理70%决定企业成败，执着追求管理持续精细化的董事长。
实录
AMT咨询市场总监：李伟
如何使企业适应不断变化的外部环境，特别是在全球经济一体化，特别是在信息的时代里。从80年代末，90年代初，两位咨询工作者，哈默和钱皮凑在了一起，提出了流程再造的概念。流程再造思想潮起潮落，十几年之后，中国企业却早已完成了从BPR到BPM的转变。我们的期望是建立流程型的企业，并持续的优化它。今天再谈流程，它的本源，它的价值，它的推进，在中国的企业又上演着怎样的一幕幕呢？
我们会看到很多关于流程方面的概念，也知道王总出了一系列流程方面的书。我现在想给大家提的第一个问题就是，怎么能够用20个字很准确的把流程管理，很形象的描述出来？王总。
著名流程专家：王玉荣
其实我特别怕用一个书本上的，特别难以记忆的，像考试的定义来讲，什么是流程管理。我特别想听到，每次我到企业都会问这个企业，你觉得真正的流程，原汁原味的话是什么？所以我今天特别想把这个问题首先抛给富总。您作为房地产行业里从创业到经营的一把手，流程在您这里原汁原味的是一个什么东西？
正源地产董事长：富彦斌
我认为流程是通过顺序创造价值，是流程的本质。
著名流程专家：王玉荣
这个顺序和价值区别于，因为我见到一些企业，比如说老总直接布置下去，个人做事情的做法也都未必一样。在大连正源您一手做起的这个企业，您觉得流程，这种顺序能创造出什么样不同于长官指导的价值？
正源地产董事长：富彦斌
我的定义是这样，顺序创造的价值，顺序是企业组织内部资源配置的一种方式，顺序的内涵是非常丰富的。价值应该说还是站在一个顾客角度来体会、或者是获取的价值来理解的。因为企业的价值可以定义为相关的利益主体来分享，而所有的分享价值的基础，第一重要的都是客户所承认的价值，然后才是员工获取的价值，然后是股东获取的价值，然后是社会分享的价值。
著名流程专家：王玉荣
刚才富总讲的“让顾客感觉到流程创造的价值”，是从企业这个角度。我还特别想补充一个，在社会活动中事业单位的一个例子。最近刚刚结束的奥运会，我们看到一些场馆管理的一些经理，现在都在谈赛后经验。他们谈到以前传统的，咱们国家办过的一些大型的赛事，是有人管礼宾、有人管竞赛、有人管媒体、有人管后勤。但是这次跟奥委会，办过28届的奥运会的（组织）一对接，发现跟人家不一样，人家有一个场馆经理。对每个场馆一条线，怎么把礼宾，后勤都串起来，在这个竞赛的现场，每个人，每分钟都出现在什么地方，讲得特别清楚。如果让我一句话讲，就是“流程是一个跨三个人以上完成的一个事”。但是这个事看你怎么看待它，是按着这个事来看，还是把它切断，从专业口来看。我们现在特别想通过按这个事的角度来看。
AMT咨询市场总监：李伟
理论联系实际，没想到富董事长给我们的是这样一个非常严谨的答案。又听到王顾问您是发扬了自己顾问的特点，马上要跟企业家在一起交流，给了我们这样一个实例。说到流程管理，在中国提起来的话都已经是一个很熟悉的话题了。不知道现在整个中国的流程管理发展处于什么样的阶段？我们跟大多数企业接触的时候，他们谈流程会谈一些什么样的关键词，或者谈一些什么样的问题呢？
著名流程专家：王玉荣
如果说处在不同阶段的话，我们特别想说一件事情，怎么从形到神。因为好多企业谈流程马上想到的会是文本，从文字上写一些东西。但是到现场去看，执行不执行这个流程，开会的时候谈不谈这个流程，倒成了另外一件事情。所以我们特别希望有越来越多好的企业能够使流程不仅仅停留在文本上。这方面我也想听听富总，从流程以前相对不关注，到文本，到不仅仅是文字上的东西，从您的企业的观感是什么样的？
正源地产董事长：富彦斌
主持人的问题范围很广，我只能狭义的来回答正源地产我们自身的流程是什么样一个阶段。我们认为正源地产已经经历过了认识流程、描述流程、固化流程、包括优化流程、E化流程、执行流程，这些阶段。我认为正源地产已经处在一个系统的优化阶段。站在企业实践的角度，正源地产对流程的执行和实践，实际上和这几个阶段是同步进行的。我本人的观点是认识流程是在实践当中认识，描述流程也是在实践当中描述，所以执行流程和每一个阶段是不可分的。
AMT咨询市场总监：李伟
这是关于流程的六个程序深入的模型图。我刚才听到富董事长这段描述，发现他已经基本上完成了整个三角形的架构，从里面到最后一层层的落实。我想把这个小题板转给王顾问，请您来帮我们解析一下。
著名流程专家：王玉荣
这是我们刚刚出版，也送过富总的《流程管理》第三版的一个主线。很多企业说我流程写了，为什么好像实际工作现场还有很多问题？如果流程只是写一下现场问题就能没有的话，可能做出好的企业就太容易了。
所以我们这里有一个六层落地深入的模型。谈流程首先脑海当中的理念，强调不强调跨部门协作。强调以后有没有让流程浮现出来？有没有把流程作为管理对象，在开会的时候提到流程？还是说一开会的时候就说老张，老王，你这事怎么干得这么差？再往下就要问流程的绩效指标。现在再看流程，定性的说它好不好，还是在这个流程上有这种好不好衡量的标准。我还知道内外的标杆做得怎么样。你为了追求好，到了第四层，流程上的一些原则是什么？提倡这样做事情还是那样做事情？同样，我们从上海到北京，你为了达到这个目标，你选择的哪种交通方式？这个交通方式如果以前有很多经验教训的沉淀的话，是否可以选择一种成文的经验写下来，直到最后的流程细化到很多，每个流程图是什么样，每个人怎么在干活。所以我们就觉得这个事情，可能很多企业口头上说重视，但是这样一条线的贯穿还不是非常明显。
AMT咨询市场总监：李伟
我们听到了很多关于流程方面的概念，听到了一些实践。那么流程管理到底有哪些实实在在的作用，到底能够看到的很显效的成绩是怎么样的？
著名流程专家：王玉荣
这个听企业一把手讲特别有说服力。
正源地产董事长：富彦斌
企业讲往往都是一个点的表述，像王总这样的咨询专家的表述可能更全面。我先班门弄斧。
AMT咨询市场总监：李伟
刚才我们听到了两位的谈话，特别有意思。用我们刚才的形容来说，没想到富董事长是从行动到理念，把它抽炼出来了。然而王顾问是发挥了职业方面的特长，已经从理念落实到实践了。
下面，我特别想了解一下，中国的流程管理已经发展到这个阶段，理念我们都知道，但是推行起来却特别的难。这里面可能会遇到企业一些非常具体的问题，会遇到一些什么样的问题？
著名流程专家：王玉荣
我讲讲我听到正源的故事。我听说正源有采取一个叫“各级经理流程考试”。考不出的话不让回家，老婆问你干啥去了，你说你要流程管理考试。
还有第二个，我也听到正源企业管理部门推动的时候还采取过直接奖励的方式。是否这些事情都发生过，今天找富总求证一下。
正源地产董事长：富彦斌
正源在推行流程的管理，流程和制度标准化过程中所遇到的问题，应该说可能是相同的工作，在所有的企业都可能会遇到。我想主要的困难还在于：
第一，大家认为流程对企业，对公司到底是不是一件有用的事情，是不是真正认可它的价值。这是理念上的一种障碍，是接受还是拒绝？
第二，任何人都有一种惰性，他愿不愿意选择这样一种很艰苦的流程标准化的工作？
第三，各级的经理是不是有真正的决心和能力，把执行工作落实到位。
第四，从公司推行角度，有没有给相关的管理者提供足够多的支持和标准化的工具。
所以我想这些困难对于任何一个企业而言都可能会遇到。
著名流程专家：王玉荣
像富总您刚才提到一个关键词，让直线经理，他们在做的过程中起到一个相当重要的作用。跟我们看到的有一些企业的做法，他是交给质量管理部，或者叫流程管理部，或者叫某个企业管理部，总归是一个职能部门。觉得流程是谁的事？流程是企业管理部的事。在正源的实践当中有没有一些具体的做法？怎么样能够让直线经理，我想可能也经历了一个扭转的过程，从不习惯到习惯的过程。比如说你们如果组织考试，会怎么考？
正源地产董事长：富彦斌
我想面对这些困难，我本人的观点是所有的工作都是一把手的工作。站在组织的内部，真正决定工作成功和失败的因素还是各级的经理。所以从董事长、总经理、部门经理这样一个层次上来定义责任的大小。我认为在分工上，人力资源部或者其他任何一个职能部门仅仅是发挥了一个参谋的作用，而不是决定性的。真正的决策和执行还要定义在直线经理这样的岗位上。
正源地产，我们对所有的经理的考核是从考核总经理开始的。所以把总经理自身定义清楚，他是一个胜任的总经理，然后他才有资格要求部门经理，才有资格要求员工。我的观点就是所有的工作都不是说按我说的做，这是做不好工作的，都是要照我做的做。就像中国人喝酒，说打个样，总经理能喝二两，要求部门经理也喝二两，所以这样你才有资格，有权威性推动工作的落实。所以正源地产对总经理的考核，总经理来讲制度和流程标准化的这些工作。其他相关的总经理，副总经理、董事长不记名的来评价和考核。如果不胜任，大家按照正源地产绩效评价，A、B、C、D、E，要是考核到E级这样一个水平，由我本人对他进行界面谈话。界面谈话的意思是亮黄牌，你这个总经理可能就不要做了。这样我想是一个对大家都公平的游戏规则。做得好的，我们也会一事一议的进行及时的激励。所以我想所有的执行工作道理都是一样的，有非常明确的目标，非常具体的组织安排，有非常具体有力的及时的激励，这样才能够把流程工作落到实处。
AMT咨询市场总监：李伟
绩效考核要激励，要把权利往下放一放，然后让它做更好的平衡。我们知道可能在做整个事情的过程中，理念也是很重要的一件事情。我们硬的架构已经搭好了，可是在理念方面也需要很好的统一，能够达成共识。
著名流程专家：王玉荣
因为有很多企业跟我们沟通的时候说，王顾问，我们企业领导也很支持流程管理，但是推动的时候还是有很多困难。我就问他，我说你们领导到底怎么支持流程管理？他结果会回答不上来。因为他说的领导支持，各级领导支持流程都是口头上说的。比如说公司安排你去做流程管理，公司很重视，你去做吧。
我说我们可能今天看视频的观众里有很多在企业里不是做一把手的角色，是一个管理的具体执行者，管理变更的推动者。那么在推动的时候，在我的博客中也写到，你还要做好导演。你希望一把手和各级直线经理，应该在实践你想推进的流程变革或者其他一种变革的时候，他们在会议中应该说什么话，他们在绩效考核的时候要强化哪些指标，他们应该给哪些特殊管理改进人员给予特别直接激励。我想可能不是每个企业的一把手，他们能够像富总这样都主动的想到，都主动的做到。那么能不能我们本身作为企业内部的管理推进顾问，你导演好？我想作为一个真正想让企业发展的一把手各级直线经理来讲，他可能也愿意配合你做好这个演员。这个过程可能不能指望三个月马上就收获的满仓满钵。刚才富总有提到这中间可能是跨年，甚至是三年，五年都超过的时间。
AMT咨询市场总监：李伟
在整个流程运作的过程中，可能大家也会遇到一些实际的困难。比如说一把手认为流程管理确实应该好好推，但是这时候企业可能正面临着急剧变化的外部环境，或面临很多的压力。那就会有一句话说“管理是吃饭，经营是呼吸”至于管理是吃饭，经营是呼吸，只要有这样一个台词放在这里的时候，就不知道该怎么样解决了。因为确实是哪个地方都没有办法先做舍弃。这个问题在企业里面一般是怎么样去做处理的？
著名流程专家：王玉荣
管理固然重要，但是经营救火更重要，怎么办？富总会怎么样平衡这种短期和长期？
正源地产董事长：富彦斌
在面对市场环境或者市场压力的时候，我认为管理的价值在于长期的改善企业的经营能力。经营，有的时候大家理解的经营，就事论事的去做工作，往往是最现实的，最眼前的一些急迫的工作。我想在企业面对市场压力的时候，这是一种常态。所以在企业当中，绝大多数员工并不是说都去要面对经营，都在承受着这样的压力。所以组织内部的合理分工，组织成员承担不同的角色都会对管理的改善，日积月累地做出贡献。所以我特别重视管理的改善都是日积月累的，渐进式的，见缝插针的，所以它去推进，不断的优化和升级。
所以在正源地产我特别强调，总经理办公会每一次要安排20分钟的时间来讨论和优化我们的流程，完善我们的制度。对于一天8小时的工作，或者说高管人员有的时候不能受8小时的约束来完成工作的时候，我相信20分钟的日积月累可能对一个企业来讲不至于影响了经营工作。而且这种日积月累，管理的改善，流程的优化会大大的提升我们经营的效率。
著名流程专家：王玉荣
通过会议的方式来实现持续的流程管理，也是AMT咨询这几年，我们也特别欣赏、认同、推行的一点。因为我们有的时候走到企业看到流程文件做了一米多厚，两米多厚，推开他的会议室，观察一下，从头到尾开会不会谈到流程。这个文件没有进入他的日常话语系统。他开会的时候会找部门的右派，你看你这个部门又出问题了。他会找个人的右派，老张你看你这个地方上次犯错，这次你还有问题，你要是不行，我们现在企业最缺的就是人才，你下去，我们再找人才。从流程上，怎么做流程上，因为爱德华•戴明，国际质量管理方面的一位大师，他就讲了一句话，我们在书中也有引述。他说一个事情出了问题，可能15%的原因归咎于个人就可以了，85%的时间，从系统上找原因，这个人为什么会犯错，为什么没有防住他犯错？是什么使得他犯错？
我觉得刚才富总讲的会议，一个很现实的，而且很浓缩的，微观的场景。我拿这20分钟，其实不仅是会议议程的安排，说明这个流程真正渗透到了企业日常例行的管理当中。也不是说搞一个三个月的流程再造项目，然后你再问他，你们企业流程做完了吗？说上个月刚刚做完了。
AMT咨询市场总监：李伟
两位所谈到的观点我都很认同，我觉得很对，一位是专家的观点，一位是企业经营一把手的观点。但是，从高层的角度来看，这个事情需要布局，像下棋一样。从中层的角度来看，既要满足高层的愿望，又要体谅下属关于这种经营，这种业绩所带来的一些压力。如果对于一个企业管理的这种推进，可能承受压力最大的恰恰是这种中层的人员，又要承上，又要启下。我不知道他们刚刚如果听了两位的一番高论之后，会有什么样的一些感想。是不是也会觉得说，这个事情我们都了解，理念我们都认知，可是企业实实在在的情况可能又是另外一番景象。
著名流程专家：王玉荣
这个方面有的企业谈到推进管理改革的时候，本身也是一个人才进行优胜劣汰的过程。因为企业发展，确实各行各业都面临着经营的压力，如果人员不更新，企业不可能得到更新，但是我也意识到这个过程当中操作的难度。富总，我想您的企业也在创业期有一批干部，发展期有一批干部，可能地产到了规模化发展，越来越多盘在一起做，有各种形态的做法，又会有它的阶段。这个过程当中，如果像管理企业发展过程当中，同时有的人像刚才讲的，适应发展，这个过程当中下手难不难？
正源地产董事长：富彦斌
我想是这样的，组织的这种新陈代谢是一种客观的现实，自然规律，人生一世，草木一秋，组织也是一样。所以企业内部员工这种优胜劣汰，或者是不断的更新，这是大家都要遵守的游戏规则。我们只是说面对那些为企业的发展，不同阶段创造了价值的员工以一种公平的，合理的方式来进行身份的转化。我对正源地产的员工经常讲这样一种观点，站在社会的角度，社会看正源地产多你不多，少你不少，有正源地产，社会会发展，地产行业会进步，没有也是一样。站在个人面对正源地产这个组织的时候也是这样，多你不多，少你不少。虽然这个原则比较残酷，但它是一种客观现实。所以客观的压力就要求每一个胜任管理要求的人，这种个人的学习能力，真的需要持续的提升，真的需要持续的满足公司的标准。所以正源地产定义的游戏规则就是制度大于董事长。正源地产的文化是制度决定一切的文化。大家都遵守共同的游戏规则。
但是我在定义正源文化的时候强调一点，制度是最低标准，它不是最高标准，就像法律对社会的秩序建立是最低标准一样。在企业内部，制度也是一种最低标准。你满足了制度要求的最低标准仅仅说你胜任这个工作。你能不能做得更加优秀，需要超越制度的标准之上。这样你才能够真正能够成为企业，成长的一个更加主动的推动力量。只有这样一种游戏规则才真正符合全体员工，大家共同的利益。这样就是把我们所有优秀的员工，不断的推到他能够担当的更重要的岗位，创造更多的价值，其他人才有机会分享价值。这样一个明确的游戏规则才实现了真正是“能者上，庸者下”。
著名流程专家：王玉荣
企业界一些朋友曾经提出这样的问题，要是都流程不就很扼杀一个人的活力吗？这个都太刚性了，在中国这种高度不确定性的市场下怎么去应对？在制度下你去进行创新，其实有的时候讲人有活力是一个很模糊的概念，你的活力，你的精力是否要放在去应对一些你重复出错的事情上？你的活力是否要放在每一个人做同一个流程都做得不一样，你要找不同的人，用不同的方法去接口上。其实大可不必，在这些方面上省下你的精力，按照制度做。你可能就有更多的时间感受市场，去把细分市场的需求，真正了解客户想要什么东西，然后你去进行创新。再把你的创新用制度进行规划。所以我觉得其实企业界提的那种，有了流程以后会扼杀活力，我觉得这个问题其实是不必去担忧的。
AMT咨询市场总监：李伟
今天其实我们从一个很物化的这样一个流程方面的一些概念，上升了一个层次，开始谈对人对整个流程的促进、优化，乃至于人在这样一个制度下的创新。我觉得这样一来的话，可能也给大家开辟一些新的思路。事实上流程对于一个企业来讲可能只是一个很基础的，或者是很硬性的这样一个层面。为了实现更好的发展，要在这个流程之上创造一些新的价值出来。我觉得这点确实是今天谈话可能比较受启发的一个部分。刚开始我们本来是想多谈一些跟流程有关的，很硬性的一些东西。但是我们会发现谈着谈着，就不由自主的，一定会涉及到人。因为流程毕竟只是企业的一个硬性制度的一个方面。然而人确是能够主导一个企业灵魂方面的一些部分。
我想我们不妨转一下话题，我们谈到硬性的，谈到人和硬性制度的一些结合，那么再往上走一圈。对于一个人，他在推动整个流程在企业中实践的过程中，可以去发挥一些创造性的，或者主观的能动性的一些方面，是不是也会有一些比较好的案例，能够让企业的流程推动者，能够具有一些很好的借鉴？
著名流程专家：王玉荣
上次在一家互联网企业就看到一种做法，在企业内部成立十大家族，而且一定要跨部门去组织。因为我们每个企业内部都有一定的聚餐费，团队活动费。他们在企业内部就要求，以后我们这种同事之间，员工之间联络感情，不能按照部门组织，你们可以组织成十大家族，家族起一个很好听的名字，每个员工可以对号入座，你愿意参加哪个家族，按照这个家族去组织篮球比赛，组织卡拉OK，组织海边的什么一些联谊活动。其实我觉得这种感性的联系方式都是在建立一个打破部门壁垒。所以流程管理讲的打破部门壁垒，我们觉得不仅仅是通过规章制度，通过哪些方式让大家觉得一种自然的部门合作成为可能。而不是说我天天在格子里工作，我要出了这个格子找其他部门的人简直是一个很头痛的事情。所以我觉得这些方面可以用一些感性的手段。
正源地产董事长：富彦斌
流程的价值也可以理解为真正的是以人为本，真正的把人解放出来。解放出来是什么？从组织的部门的框架当中解放出来，也真正的把思考的焦点放到顾客，放到产品本身。
著名流程专家：王玉荣
这样可能对于经理和员工提高个人成就感也很有关系。他不会觉得他每天完成了领导，经理交待的工作，可能有很多工作也在不增值的，无效的沟通扯皮中就这样的一天过去了。做一些面向市场，面向顾客，最终能感受到价值的工作。
AMT咨询市场总监：李伟
既然部门壁垒被打破了，我们可能都会对着顾客的需求在不同的流程里面做工作。未来企业组织状态是不是也会随着发生一些变化？
著名流程专家：王玉荣
这个也是关于流程管理前沿的探讨。有一些描述，包含彼得杜拉克逝世之前的一篇文章，《将来直线经理将不复存在》。当然他作为未来管理的一种设想家，他也提出将来可能按照流程这套事管理的烙印越来越强。直线经理更多的成为一种人力资源池塘的角色。你是给这个流程上配备人才，在专业的小分支里面，你可能是一种政委，一种指导员，一种人才导师。但是可能对这个人的考核，甚至直线经理人的考核不如流程经理这么强。所以这样一些预言，或者预见，在西方一些流程管理的前瞻者，叫做流程型企业，也都有提出。
但是我想跟富总探讨的是在中国国情下，您觉得是这种，因为任何管理理论和畅想在企业实践线上会有一个Yes or No或者是partly yes or no。可能在多少年后会成为现实。富总能不能结合一下房地产行业的特点？因为大家都知道房地产行业有比较强的矩阵式的特点，我们既有指导，又有项目。这种矩阵它的不管是横向维度还是纵向维度，弱矩阵，强矩阵。所以富总能不能谈一下您对这种组织结构变迁的展望？
正源地产董事长：富彦斌
我觉得展望，理论家需要设计。企业的管理者，我们更注重说所有的知识都来源于实践。所以在工作当中，学习工作，在流程的实践当中学习流程。
一旦流程的思想主导了企业的行为，我相信这种边界都是相对的。企业的组织边界存在与否不能绝对化，不能像计算机的这种两维的思维模式，要么是一，要么是零。有的时候他可能是20%，80%，或者是50%。所以存在有它的价值，不存在也有它的价值。我想无论存在组织边界或不存在组织边界，只要这种设计真正满足了顾客的需求，增加了顾客的价值，我想存在和不存在都有它的道理和意义。
著名流程专家：王玉荣
也可能在未来，《三国演义》的第一句话，“合久必分，分久必合”。可能现在的流程管理在某些情况下，某些局部市场上，可能职能管理要强一些。但是总归是你的流程跑起来，你的客户满意吗？这个可能是一个最终的话题。
AMT咨询市场总监：李伟
我想在整个中国企业发展进程中，实际上每个企业都存在不同的生命周期，他们有的时候可能对流程需求更多一点，有的时候可能对流程的需求更少一点，但是无论如何，作为一种管理理论和管理时尚，我想作为企业家来讲都不必要去探讨它到底孰优孰劣。更多的探讨应该是哪一个管理理论对企业有更大的价值，能够为客户真正的提供和创造一些新的价值出来。
今天也特别感谢两位嘉宾能够到《讲武堂》。