2015年1月22日-23日畅享网第十届信息化领袖峰会暨上海CIO年会成功举办，华为信息化战略咨询部部长王涛给现场为大家解读了华为流程信息化治理之道。很多人一直都认为华为是一个让所有国人都傲骄的企业，华为的成功可以是中国人一个新的奋斗史，相信有很多人想要了解华为到底是如何成功的。
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华为信息化战略咨询部部长 王涛
以下华为信息化战略咨询部部长王涛的演讲实录：
各位领导大家上午好，我来分享华为的一些经验。以前华为不太做分享，但现在我们是一个网端的经营商，在座企业包括个人不少在使用华为，我非常欣慰。我第一部分讲讲华为公司在流程方面的信息、经验，后面也讲一讲我的工作。
大家可能在网上看到很多关于华为的新闻，肯定对公司内部的治理非常感兴趣。华为公司是一个民营企业公司，现在在全球是属于500强企业，去年销售收入大概是460亿美金，增长20%。我们是一个民营企业，员工持股，有股东大会、董事会，还有人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会、审计委员会，还有CEO任总。下面是一些职能部门，人力、财经、企业发展、战略、BP和IT，我们这个部分叫流程与IT管理部门，我今天给大家分享一些部门为公司做的工作。
华为在全球有170多家业务，占领了全球三分之一的市场，中间是三大业务集团运营商，运营商网络BG和企业业务BG，为在座各位企业家和CIO提供信息，为在座各位消费者提供服务。2014年下半年我们打出了华为公司真正的品牌，在终端消费者市场上树立了一个新形象。我们服务型的SBG投入了4亿人民币进行研发，进入了全球的市场。
华为整个IT发展历程分几个阶段。一个是1997年零散研发，1998年到2002年是集中化研发，把流程优化做了整合，以此来支撑华为全球网络数据建设的数据。2008年到2013年是全球化。主要聚焦全球业务端到端的打通。另外，去年提出IT2.0时代。包括5个1，保证我们为客户提供的经营指标做到全球最好。
华为公司的稳健增长来自四个方面。一个核心价值观。我们建立了价值观，运用到企业文化和我们世界级的管理还有创新能力。今天主要讲世界级的管理，世界级管理从什么时候开始？从提出要提升内部营销，为客户提供有价值的服务。华为公司变革是持续的，同时把流程筛选，打造一个行业体系，打造一个我们任总理想的目标，华为是先梳理流程再固化成果，这是今后的战略规划。
华为公司走向海外在IT方面其实给我们带来很大的挑战。这些挑战我们总结一下，一个是IT业务，第二点是管理企业价值优先级，我们认为IT业务可以体现我们长期的价值，软件包是自己开发，我们构建了很多先进的管理思想和运用模式，可以快速支撑我们的业务变化。接下来是管理企业架构。先规划标准化还是个性化？本地化？我们坚持标准化、全球化。支持公司业务发展，同时IT和效果怎么对等？如何把握？是从安全的效率，要找到一个平衡点要摸索很多年。
在IT方面要聚焦，就要重点投入，要有策略。讲三点，一个是先立后破两条腿走路。在有些方面要构建平台，逐步打破我们现在的现状。全球化要做到集中控制，变革转型。我们把变革与IT结合起来，变革之后IT不放松，在变革当中IT不参与是不行的。要统一规划一些新的战略方面，规划业务机构、系统建构，通过架构支撑公司的战略。在支撑业务方面聚焦在核心业务，每个企业都有自己的核心业务。华为的核心业务是两个，流的效率和人的效率。我们的研发，都是为了落实华为以客户为中心的战略，同时我们要聚焦人的效率，要解决好移动办公问题。怎么把握客户的需求，同时通过IT引领业务，要向一些成熟的系统推。我们要坚持国际化、标准化，要引进IT，利用平台要走在业务前面，要瞄准主平台，引领业务需求。
如何引领？对人力我们认为有五个方面，核心就是前三个，中间是流程、IT战略规划。要有新型的战略构建支持业务，必须要做好价值规划，必须有战略整合，才可以支撑公司业务发展。前面确定了模型、架构，市场后才可以。要坚持我们的理念，建立一个稳定的组织和流程。
大家认为是不可能的，但是我们有新的理念和新的方法。我们变革时IT可以参与起来，我们要坚持僵化、固化和优化，最后坚持变革，这是华为。我们坚信软件结合先进企业的管理思想和业务模式、业务流程，这种体制可以解决我们的业务问题。
在IT流程方面，我们认为业务的根本问题不在于企业程序而在于流程，没有流程就无从谈IT。其中我们有四个推动。推动什么样的客户？公司高层提出我们流程要意识到，大家清楚我们IT能做得好吗？第二点流程化，把流程相关的内控要求和其他要求都整合在一起来推动信息化建设。做业务变革时，最重要的是变革人，变革人的思想，人的行为，让他可以接受我们的变革。还有是我们业务需求，效率需求、安全需求等等。
第二是信息化。现在移动互联网、互联网思维等等包括云计算，都在引领着业务变革。在变革中要坚持原则，首先华为公司坚持以客户为中心，如何体现在流程上？如何体现在IT上？就是以客户为起点、为中心来塑造我们的流程，这样的精神才可以使流程真正实现以客为主。变革时要以一线干部为主，要坚持反对完美主义，反对繁琐哲学，反对盲目创新要反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的员工。在流程管理方面，主干简洁，末端灵活。只有这样才可以有效率。
经过这么多年的业务变革，我们总结出流程管理的四大根本原因。一是功能性问题。每个流程带来的内耗效能低下，但成本很高。第二是业务场景不匹配。很多企业流程做好就行了，没有实际来优化，没有团队去看这个流程怎么去优化，怎么推广怎么去管理。还有过度管控。流程方式不匹配，往往流程变革不大基本上是这种情况。
改变这种状况我们有7个关键措施，要以规则的确定性对付结果的不确定。流程IT为GPO提供咨询，优化业务。流程IT部门在提供业务、咨询、优化业务，当然在做业务流程规划的时候，一定会涉及到责、权、利的问题，这是每个企业都会遇到的，一定要有高层的组织来决策流程的责、权，利。在流程组织之间的关系上，组织设计的好不好跟流程没有什么关系，我们的流程是最佳的。过度管控，包括部门最末梢的管理，我们要对一线末端流程充分授权。同时在流程管理上，不知道在座有没有把流程当做产品来搞，华为就是把流程当做产品。我们就是有持续优化的目标机制，同时业务部门还有配合的GPO，还有团队来配合一起来规划，形成价值观来为GPO提供服务。
如何构建这样的组织？首先如果企业定位很高，华为这么大，企业的核心竞争要素是支撑公司业务战略和价值方案，我们的愿景是端到端的拉动业务高效运作，提升集成服务。我们所有的运营指标都要通过这样的体制来持续提升，同时要构建全球化的办公平台，提升公司整体效率，这是我们的IT目标，也是我们的愿景。同时要保护华为的资产。华为有8万人的研发团队，智力资产是我们的核心，一定要保护好。IT要追求业务团队，这是我们的组织结构。我们把流程质量整合在一起，要找服务型的治理模式，为业务提供服务。这是我们的流程，IT部门的流程运作，这也为公司的利润做出了贡献。华为去年销售收入是460亿，业务增长20%。
未来我们该怎么做？未来要更加的集成、更加高效、更加全球化、更加安全。下一步进入IT2.0时代，特点是以移动互联网技术构建，要以人为中心，以用户体验为中心，要构建数字架构驱动数字化经营的IT。这是我们治理的理念，希望和大家共勉，对你有所启发，也是华为的贡献。
这是华为治理的大致的情况，一般这部分会讲三个小时。大家还需要了解华为流程管理的，我也可以分享华为的经验。
华为公司从2013年计划实行之后，跟全球五大合作公司的经验，为政府、企业提供信息化战略转型，企业架构研发和供应链信息化，以及云架构和我们的咨询服务。我们认为未来企业有五个趋势。第一用户的流量向互联网迁移，企业部门的流量从互联网之间流量会越来越大，第二是全球化，第三个是整合、集成、融化，第四是平台，第五是方式，第六是信息化服务，为用户提供端到端的服务。我们想分享给在座的企业，这些是一些案例，同时欢迎各位CIO走进华为，共同探讨中国企业流程和信息化的经验，谢谢。