蒙牛的BPM实践

集团型企业的组织架构与普通企业不同，是由多级下属企业组成。在传统管模式下，集团内部各成员单位业务流程不一致，跨组织流程无法衔接，执行效率不高。缺乏有效的业务数据整合，信息滞后、效率不高。企业需要具体的措施和途径，需要一系列的组织、业务流程优化、实现技术手段来支撑。

 

借助IT作为管理手段，企业可以通过整合管理实现对管理成本的有效控制，突破能力束缚，实现整合式协同管理。而且随着信息化建设的不断深入，在企业内部建设了越来越多的系统，每个系统就需要内嵌一个工作流中间件，导致企业无法跨系统的统一对流程设计、运行、监控和分析进行管理，加大了企业IT重复投入成本。

 

 

 

以蒙牛集团为例，在长期的信息化建设中，已建设有双汇供应链系统，K3财务软件、质量管理系统、BI分析系统等业务系统；在协同办公方面，集团总部用的是东华IBM的LOTUS系统，营销公司使用金和C6。两个OA系统拥有两个独立的入口，需要独立的组织结构及人员信息维护，流程独立，缺乏系统之间的集成，蒙牛人员需要登录两个系统才能完成某一项工作，并且无法实现系统间数据共享，带来大量的冗余工作。

 

在集团总部和各事业部，有大量的制度需要快速落地，组织结构及业务流程不断变化，依靠现有的代码开发方式周期长，成本高，并且不能快速响应不断变化的需求。对于制度的执行状况，缺乏有效的监督手段和分析手段，信息化无法提供对决策有用的数据。因此，蒙牛急需一个能够自主管理的、具有很好操作性能的、安全的、低成本的平台工具，以及能为他们提供良好服务与技术保障的产品。

 

因而，蒙牛现在需求整合协同办公平台，通过统一的门户登陆，统一授权，将协同办公系统平台进行无缝集成，并且迫切需要搭建一个技术理念先进、具有一定前瞻性、扩展性好、应用范围广、集成能力强、能够快速适应业务变化并有效解决目前问题的业务流程管理系统，扩展完善业务管理功能，建立协同、柔性的管理协作平台，将集团存在大量隐性、不连续的业务活动，通过工作流将这些活动链接起来，减少碎片不连续的邮件文化，提高每个人的工作效率。

 

业务流程管理平台不仅仅提供对业务流程的支持，还提供对企业管理和绩效的支持，通过对这些流程的自动化、管理和优化分析，能够不断提升企业的管理绩效。统一资源，整合现有信息系统，打破企业内信息孤岛；降低内部管理、企业运转的经营性成本；提高信息传递效率，使企业业务流转达到有效、完整、快速；对自身的信息资源进行整理、挖掘，并拓展其价值提高企业的市场应变能力、管理能力和竞争能力。

 

“我们部署的炎黄盈动公司AWS BPM5新一代业务流程管理平台是我们未来3年信息化规划的一部分，属于一个底层的架构。目前，项目第一阶段以结束，OA平台整合的目标已达成，再原有各系统的流程和功能已平滑迁移或整合到统一的BPM平台的基础上，增加了许多新的关键业务流程，如创新评审流程，合同审批流程等。解决了原有各独立系统之间信息传递断层的现象，改善了集团文件自上而下，及各业务系统之间的传达和反馈的时效性和准确性。”蒙牛集团首席信息官胡钧告诉记者。

 

 

胡钧所说的3年规划是指蒙牛集团为了适应公司125业务战略目标以及当前市场和政策环境而做出一个全新的系统信息化规划。主要内容是以主流的SAP，ORACLE，JDA等业务管理平台，分三阶段替代现有的双汇，用友，金蝶等独立系统，完成对财务及人力资源实现集团集中共享式管理，精细化的营销及渠道管理，集约化的生产及供应链管理，以及端对端的质量追溯，奶源，牧场管理，研发管理等关键业务环节的业务提升。

 

我们知道，蒙牛的信息化分为三个阶段。第一阶段为1999~2006年，信息化建设以简单满足各独立事业部快速发展的业务需求为主，主要表现在对各事业部进销存的管理，典型的业务系统为用友，金蝶系统。第二阶段为2006~2010年，信息化建设开始以统一的ERP项目实施为特征，强调的是对集团供应链的集约化管理，目标是实现财务业务一体化，以及各事业部系统的大集中和标准化。

 

平台以国内软件双汇ERP定制开发为主。第三阶段为2011年开始，信息化建设以满足业务标杆对标为规划主线，如与雀巢，阿拉，伊利的业务对标，引进国际化行业软件，借鉴行业最佳实践案例，并结合国际，国内一流的实施合作伙伴，快速部署业务支持系统，支持业务部门关键KPI达成，业务核心平台以SAP，ORACLE等行业标准平台为主。信息化3年规划便属于第三阶段的内容。

 

“从500万到300亿，蒙牛在过去10多年的时间里一直呈高速发展态势，一个很重要的因素在于蒙牛精细化营销的成功。在这期间，信息化只是一个技术支持手段，没有上升到企业战略层面。然而，高速成长也掩盖了一些问题，比如供应链管理、质量控制的问题。于此同时，雀巢、达能和阿拉福兹等国外奶业巨头进入中国市场，国内奶企的上升的空间已经遭到挤压，再加上原材料和人工成本的上涨以及政府监管政策等因素，所以精细化管理提上日程。

 

而精细化管理实施的过程也就是信息化的过程。”胡钧表示，“经过多年的积累，蒙牛在管理上已开始迈入精细化、集中化阶段，但是蒙牛当前的信息化水平已经无法满足未来业务的发展。”他认为，所谓集中化并不是把原来分散在各事业部的系统、人员简单地堆叠，而一定是对原来整体架构进行优化，首先要集中，然后要扁平化，结构要优化，这时候就要求CIO更关注核心业务系统的建设。

 

因此所以基于满足集团的业务标杆对标，蒙牛制定了一个3年的信息化规划，其中最重头工作便是在核心业务系统全面引进国际上先进的产品和方案以替换原有的用友、金蝶以及双汇等相关系统。对此，胡钧的解释是，“原有的IT应用系统在业务协同方面无法满足公司当前的管理需求，而且我们在业务对标的短板必须短时间在解决，因此我们对国外IT系统的成熟度和实践经验很看重”。