所谓企业流程再造，按哈默（hammer）和钱辟（chanmy）在《企业再造-企业革命的宣言书》一书中正式对BPR做了如下定义：“企业流程再造（BPR）是对企业的业务流程作根本性的再思考和彻底性的重新设计，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
企业流程再造得到学者的广泛关注，BPR理论的研究成为管理思想上的一次巨大的革命。企业流程再造不仅在理论上阐述了传统组织的弊端，并且提出了构建流程型组织的观点。根据众多学者对BPR方法和技术的研究，BPR得到广泛的应用。调查结果标明，在美国，绝大多数的企业已经或计划实施再造。BPR对企业来说是一个极具挑战性的问题，成功实施BPR能给企业的各项关键性指标带来极大的改善。
一、企业流程再造的应用现状
美国大型企业率先实施企业流程重组并取得了成功，这为BPR理论作出了标杆比较的范式。如：福特公司北美支付拥有员工500人，通过减少和简化任务事项，应用计算机系统自动核对信息，使人员减少了75%.英国宇航公司从各个职能部门抽调人员，建立多工能团队，向顾客提供解决问题的方案。AT&T的通用卡服务部，取消文件在不同职能部门之间的审核，设立独立专员为顾客提供一站式的服务，大大降低了顾客的等待时间。
BPR的实践取得了巨大的成功，但是也存在众多的失败事例。迄今为止，宣布成功地实施了BPR的只是凤毛麟角，真正的情况是，3/4的BPR项目失败。仅有30%的公司在降低成本上平均达到了18%的幅度。而且，实施BPR所需用的时间、资金和其他资源通常是预先估计的2.5~3倍。企业流程再造理论的应用有着美好的前景，不过在实践过程中却出现了大量的失败案例。因此深入研究失败的原因，并且找出有助于其实施的因素是有必要的。
二、企业流程再造的理论局限
企业流程再造在实践上的失败，除了应用过程中的人为因素外，理论上存在一定局限。一直以来，企业流程再造理论不乏批评，主要有以下两点。其一，如郑明身在《企业流程再造理论的局限性及其修正》一文中总结：”作者对于分工理论的批判以及对于变革方式的主张，都有偏激的一面；其次，在尖锐批判传统理论的过程中，并没有对企业流程再造的基础理论进行系统的、深入的研究与阐述。“其二，当BPR在实践上普遍失败后，哈默也在论文中论述，企业流程再造理论在实践过程中往往忽略人的因素。
三、企业流程再造失败的原因分析
除了以上两点，企业流程再造不容易应用到实践中，而且存在大量失败案例的原因，是企业流程再造理论过于关注流程本身。企业流程再造批判了传统组织的弊端，这是正确的；但作者以流程的概念完全取代组织结构，这无疑是片面的。企业流程再造为了流程而去建立流程，而忽视了即使公司创新或再造了新的流程，依然以组织的形式存在的。公司在实施企业流程再造后，必然在一定程度上改变组织。因此，仅仅使用方法和技术，而在组织因素上缺乏深入的考虑，是企业流程再造实施失败的重要原因。本文基于组织理论的结构性维度和关联性维度，深入分析企业流程再造在实践过程中应该考虑的因素。
四、成功实施BPR的组织因素
（一）组织的结构性维度
1.纵向联系和横向联系
组织可以选择以追求效率的传统组织设计为导向，这一导向强调纵向沟通和控制，或者选择一种当代的学习型组织为导向，这一导向强调横向沟通与协作。企业流程再造批判传统组织阶级层过多，导致内部上下层间的沟通和决策缓慢，以及脱离了顾客的真实需求。实施BPR即组织扁平化，管理层级减少，管理幅度增加。企业流程再造强调构以工作流程为导向，取消专业分工和职能部门分工。职能部门分工的确在某种程度上不利于协调沟通，不过可以通过以下几种方式：设立特殊联络员，联络员位于某个部门内，负责和其他部门进行沟通实现协调；从多个相互连续的部门抽离人员组建任务组，完成临时的项目；设立专职整合员，与联络员不同，专门负责多个部门之间的协调；设立中央信息系统，取消部门之间的横向核对和审核，实现各个部门之间的信息共享。
2.赋权
实施企业流程再造的一个重要环节就是赋权，即交给员工做好自己工作的自由和权力。赋权的有效实施包括招聘合适的人员、对他们进行培训以及给予适当的责任与权限范围。在服务领域，赋权的不足意味着为顾客提供服务的员工需要向上级领导申请审核，这导致了服务等待。过长的服务等待时间会导致顾客不满意、员工压力增加积极性低等问题。当赋权的内容涉及成本或者利益风险的时候，需要考虑赋权的程度以及匹配一定的责任机制。在制造领域，独立的工作监督和质量检验正在逐步转向由那些从事实际工作的人进行自我监督和质量检验。当员工拥有纠正制造故障的权力，意味着需要承担更多地责任时，公司需要建立鼓励员工的企业文化以及正确的考核机制。
（二）组织的关联性维度
1.文化
文化是为一个组织中所有成员所共享，并作为公理传授给组织新成员的一套价值观、指导信念、理解能力和思维方式。企业流程重组批判传统组织中的官僚主义文化，过分的集权、对员工实行监督和控制，打压了员工的积极性、创造力和团队合作氛围。实施BPR需要培养和建立团队文化，仅仅使用BPR的技术和方法是不能获得成功，更加重要的是尊重员工和员工参与。实施BPR需要改变个人权力和利益至上的观念，领导者更多地扮演辅助员和教练的角色，支持和鼓励员工的行为；当组织结构发生变化时，如专门联络员、任务组、专职整合员等，需要打破职能部门之间、阶层级内的权力和利益冲突。
2.技术
组织技术指的是将投入转化为产出时所采用的工具、方法和措施。它涉及到组织是怎样为顾客生产产品和提供服务的，包括了如计算机辅助的生产、先进的信息系统和制造技术等。
在制造领域，生产系统是整个企业的基础，实施BPR在整个企业中提供辅助的作用。实施BPR需要衡量企业的技术复杂性，如生产批量、生产方式、生产流程等等。其次，虽然生产技术是制造领域的关键性因素，但是不能忽视组织因素所带来的组织有效性。如实行并行工程推进新产品的设计，引进JIT技术改进原有的生产系统，都需要改变原有的组织形态。
3.规模
近来对组织生命周期的研究表明，组织发展有四个主要阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细阶段。企业在发展的每一个阶都有其组织目标及危机的存在。这四个阶段的危机分别是：雇员数量增加所带来的管理问题、高层对底层的监管问题、过重的官僚习气和创新问题。在今天竞争激烈的环境下，企业面临着各种挑战，往往会根据企业流程再造对企业进行重组。不过，在实施BPR前，应该思考组织处于哪一个阶段，结合组织目标以及存在的危机。
4.环境
企业流程再造的兴起正是因为组织外部环境发生变化。对于每一个组织，其环境都可以分为10个组成部分：产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际环境等。竞争环境的白热化以及顾客需求的变化，主要体现在卖方市场向买方市场转变，产品单一化变为产品多样化和产品开发周期缩短。因此，实施BPR是为了企业组织与新的制造技术和服务技术相适应，能够更好地为顾客提供产品和服务。
五、总结
本文对实施企业流程再造引入了组织因素的考量，分别是组织的结构性因素和关联性因素。企业流程再造不是简单地重构新的工作流程，必须充分考虑组织的现状。不能为了再造而彻底再造，为了流程而重构流程。需要慎重考虑组织的发展方向，是否需要实施企业流程再造，在多大程度实施企业流程再造。
