引言
传统的企业管理模式通常是以部门为单位，采取目标管理的方法，将企业总体目标分解为部门目标，再以单个任务的形式落实到个人。因为部门和部门之间的立场和利益出发点不同，容易形成部门壁垒，从而出现推诿扯皮的现象，致使工作效率低。随着经济的发展，市场竞争越来越激励，顾客的需求也呈多样化发展，这样的管理模式已经明显无法应对快速变化的市场和多样化的顾客需求。于是，流程的管理思想浮出水面。
所谓流程。“是一种或一组活动，这些活动利用一个或多个输入要素，对其进行转换并使其增值，向顾客提供一种或多种产品。”任何一个企业，无论其是否有明确定义的流程，都不能否认流程的存在;如果将企业比作一个人，那么流程就相当于人的神经系统。神经系统控制人的“动作”，流程决定企业的“行为”。人的神经系统一旦出现了问题，动作就会出现问题。同样地，如果流程出了同题，企业运营也会受到影响。既然流程如此重要，岂能没有维护和管理呢?
“流程管理(ProcessManagement)，是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理可对产品生产流程(关注点：快速投放市场、产品创新)、产品和服务提供流程(关注点：减少开支、提高员工满意度)、管理控制流程(关注点：变革管理、战略管理)产生直接的效果。因此有助于企业快速、灵活地应对不断变化的客户需求和市场发展趋势。”
但是，无论流程管理的思想有多先进，也不可能在短期内能取代根深蒂固的部门制管理模式。企业管理上的改革不能急于求成，美国九十年代众多企业实施业务流程重组(BPR)的失败就充分说明了这个问题。所以必然存在一个注重部门与注重流程并存的过渡时期。而在这个过渡期内，不可避免地会产生流程与部门的冲突。
目前国外关于流程管理的相关文献主要集中于对成功实施BPR的方法的探讨，侧重点放在如何实现BPR与ERP的有效结合，这是既美国九十年代大部分企业实施BPR失败后，对BPR实施方法的进一步探讨。由于国内对流程管理思想的认同较晚，所以目前大部分这方面的文献主要还是集中于对流程管理理论和流程优化方法的研究。总体来看，这些理论和方法的研究都是基于“短时间内可以改变企业管理模式”的理念提出的，忽略了中国企业的实际。
本文在对国内外文献的研究基础上，结合中国企业管理实际，指出这一过渡时期的存在以及在这一过渡期中企业难以避免突出问题，即流程与部门的冲突问题。并应用企业管理的实际案例对这一冲突进行了详细说明，针对这一时期的特殊性，结合流程管理的理论、方法提出了解决方案。
一、流程与部门的冲突
在部门制管理模式下，按职责划分部门，企业的各项活动都以单个任务的形式落实到部门，流程也不例外。当一个完整的跨部门流程由于部门职责的划分而被分割成几段或几个流程由不同的部门负责时，就会出现流程与部门的冲突。表面上看，一个流程分成几段来执行与作为一个完整的流程来执行似乎没有分别，实则不然，这其中存在一个部门目标与流程目标谁引到谁的问题。而在部门主导的管理模式下，自然是部门目标引导流程目标，这就会造成流程真正目标的缺失和难以实现。
举个例子，如图，某企业的备件采购流程：完整的流程应该是从备件计划申报开始到备件验收入库结束，流程目标应该是保质、保量、价格合理的备件按时到货。但是在实际操作中，因为部门职责的划分，这个流程被分割成备件计划审批、合同审批及执行和备件验收三个流程，分属于三个不同的部门负责。这样做的结果是“铁路警察各管一段”，由于三个部门没有统一的目标，结果造成已审批计划没人执行，已验收备件与申报不符。
这就是流程与部门的冲突。是在企业由部门主导的管理模式向流程主导的管理模式转变的过程中，很难避免的问题。
二、解决方案
既然是难于避免，那么应该如何解决?具体解决方案主要包括以下内容：
（一）构造端到端的流程
部门制的管理模式下，强调的是部门职责，流程的设计和执行也被作为部门的工作内部。这就导致了公司范围的流程被切割成部门的长度。这样做的后果就如前述例子，不同部门管控的流程缺乏统一目标，流程之间缺少一致性的衔接，流程的执行效率难以控制，流程的最终目标难以实现。想要消除部门分割，就只能构造端到端的流程。“端到端的流程指的是以供应商、客户(含内部客户)、市场、政府、机构及企业所有利益相关者为输入或输出点的，一系列连贯、有序的活动的组合。强调的是高屋建瓴来看待组织内部路程的大流转，而不是盯着眼皮底下的芝麻绿豆大的事儿。”
企业流程是按照战略目标设计。随着战略目标的改变或市场环境的变化而调整，从而使企业始终向着战略目标的方向前进，在变幻无常的市场环境下得以生存和发展。通过端到端流程的构建，可以形成企业业务活动的整体规划，将企业管理的重点从部门转移到流程，即使在短期内无法实现流程主导的管理模式，也可以加快企业对市场的反应速度。