在一些地产公司的流程管理中，让老板头痛的问题是明知效率低下但却找不到优化措施。表现在：
1.流程标准化程度低限制集中管理。各项目采招和精装操作规范和数据口径都不一样，管理中遇到的问题千差万别，增加全集团统一管理难度。
2.低效率制约快周转。供应方的合同、付款等流程经常要审批几个月，严重影响工程进度，效率低下无法支撑企业快周转战略。
3.流程优化和业绩考核缺乏统一依据。流程管理中存在各种问题，一旦仔细追究，各部门又都能拿出无数条冠冕堂皇的理由，让流程优化和业绩考核无从下手。
如何找到一个统一规则，实现流程效率最大化又符合规范，还能持续改进呢?
通过对众多房地产公司的流程梳理发现，60%以上的企业流程设置和结构几乎没有太大区别，但相同的关键流程的运营效率在不同企业的差距却高达70%。为什么标杆房企的流程绩效会比较高呢?关键在于通过流程效率分析让各部门在标准流程里“赛马”，业务操作规范、效率深入竞争、持续优化到位，再结合有力的绩效考核机制，成为效率提升的捷径。在万科、万达等百亿军团跨地区多项目运营的实践中，标准流程快速推动了公司制度与核心业务流程深度渗透，高效地实现了可复制的流水线式运作，强力保证了运营效率和产品品质的持续提升。
标准化流程突破了传统流程改造的难点和瓶颈，业务流和审批流高度融合，项目运营能力的可复制性更强，而且运转更加合规高效，过程风险可控。流程管理有三重境界：
第一重境界：OA系统处理流程审批，业务系统处理业务信息。比如合同在合同管理系统中管理，合同审批在OA系统中处理，但是OA系统审批流与合同管理系统的信息是割裂的，存在二次录入的重复操作。审批操作缺乏关联的业务信息，审批流与业务流割裂。
第二重境界：业务审批系统，业务流和审批流一体化，实现精细化管理。审批流嵌入到核心业务系统中，全面渗透到核心业务PDCA各个环节，成为全面推动业务发展的动力。
第三重境界：标准化并持续优化，通过流程效率分析进行持续优化，实现精益化管理。基于标准组织、标准角色梳理，流程管理通过流程效率分析发现瓶颈，借助KPI指标提高核心业务流程的固化率和优化率，是业务规模到一定程度的必然结果。通过信息化系统固化并持续优化的标准化流程是流程管理三重境界中较为先进的一重。
在流程标准化管理实践中，流程效率分析可以被比喻成让核心业务流在标准流程里参加集体赛马游戏。那么，事前制定游戏规则，事中参加比赛，事后考核优化就成为业务流程集体赛马的三部曲。
事前：规范赛马规则——基于标准角色的标准流程
基于核心业务审批流，综合反映流程整体效率问题。为了进行流程分析和优化，必须对所有流程进行多维度多视角的排序对比。由于房地产流程运作周期长、外部接口多、协调和可控性难度大等特点，统一流程分析的规则成为必要前提。即制定集体赛马的标准规则——标准角色。
首先，游戏规则标准化排除特殊原因，打造公平竞争的平台。赛马需要有统一的标准的游戏规则，尽量排除特殊原因和人为因素干扰。基于业务流建立的标准角色解决了游戏规则标准化的问题，打破工程、研发、审计、招标等不同业务和岗位带来的可比性障碍。
其次，标准规则具有一致性，比赛结果公平可信，为公平的绩效评估提供了标尺。标准角色在标准的平台上相互竞争，剔出了岗位、业务和区域的差别，便于标准化管理和绩效评估。标准角色也让标准化的流程管理能够兼容成长型和成熟型公司的流程管理需要。
事中：在赛马中相马——流程效率分析
标准流程分析采用标杆流程对比分析方法，把采招、工程、销售等各分类流程的效率自动分类排序，再与最佳业务实践进行对比。在统一标准下，通过工作量和工作天数等多个维度、多个视角分析流程各组织和角色的业务效率，流程、步骤、岗位、个人业务效率，随时了解、优化。即通过流程效率分析让好马劣马集体参加赛跑。
按组织分析：让各标准组织参加集体赛马，推动同类型组织竞相提速。对各区域公司和各部门的流程效率进行全面排序对比，各组织效率以及在整个集团中的排序都有清晰的对比数据。北京公司流程效率低还是成都公司流程效率低，一目了然。各组织的流程效率排名，可以作为其绩效考核的指标和依据。例如，通过对L集团北京、重庆、上海等区域公司特定时间内的流程实例数目、平均工作天数、最长工作天数、最短工作天数四个维度，可以分析他们的流程效率指标，并与最高效率和平均天数对比。
按相同职能分析：让同类标准角色参加赛马，推动同类型业务流程竞相提速。把同样工作岗位或是业务角色的工作效率进行横向对比，查找其中效率低下者进行优化改进。由于岗位和业务角色相同或者接近，所以效率排名分析具有很强的可比性。例如，对相同职能标准角色的流程实例数目、平均工作天数、最长和最短工作天数进行全面排序对比，各标准角色的流程效率清晰可见。各地区总经理、采购负责人、会计模块负责人的业务效率都能及时排序对比，与最佳标杆或者平均工作天数进行对比，进行业绩考核。
按工作量分析：让所有标准角色负重赛马，推动各标准角色竞相提升工作量的负担能力。按照相同角色的工作量，衡量不同角色的工作负担，找出负担能力弱的标准角色。根据排序分析，可以找到所有角色工作量集中度的分布，为业绩考核和流程提供依据。例如，对各类别标准角色的审批数量和会签数量进行排序，可以轻松查看从地区采购部门负责人到集团CEO等各标准角色工作负担的轻重。对比平均工作量，各角色的工作量可作为其绩效指标和依据。
按用户分析：让所有用户参加集体赛马，推动个人竞相提升业务效率。按照个人的维度进行对比，发现个人工作量和效率的高低。与最佳标杆或者平均标准对比，流程效率排名可以作为该用户的绩效考核指标和依据。
按流程类别分析：让核心业务直接参加赛马，推动不同类型的业务流程竞相提速。把不同流程的效率放在一起排名，分析不同流程的效率，发现流程设计本身是否有问题。例如，通过对销售、成本、计划、采招等各系统具体的细分业务审批流程进行效率排名分析，可以查看每个合同、每个付款、每个审批的效率排名。与业务流程平均天数对比，效率排名可以作为对该业务具体负责人业绩考核的指标和依据之一。
事后：好马驱逐劣马——流程优化
在中小企业的高速成长期，流程管理中存在的问题往往是部门间合作不畅、跨部门流程效率低下、决策时间长、流程执行不到位等，但又分不清是哪个岗位或业务环节的问题，很难量化业绩及考核。这就需要对各公司、组织、角色、用户的流程效率进行全面、系统、深入分析，识别关键流程的关键环节及需要改善的关键点，自上而下展开专业接口的清理。奖优惩劣，优化流程，推动好马劣马共同提速，进而带动整个业务流程的系统效率提升。
流程优化：查找效率低下的关键环节，深入业务基本步骤进行优化。按流程分类审查流程配置是否正确，清晰查证每个组织、部门、角色、人的流程及其效率。与平均数对比，可以找到其效率低下的原因和症结所在，把标杆流程的成功经验和方法借鉴过来，进行持续优化提升。
例如，审查目标成本审批中的目标成本启动版流程，不仅要能够查到经办人、经办部门以及所有项目，还要能查看到从发起到会审、业务审核、批准、归档、抄送等全部步骤，每个环节的步骤类型、责任人、审批时间都详细记录。每个人、每个步骤的效率可以清晰查证，从中找到影响流程效率的关键症结进行改进优化。
业绩考核：劣马提速、好马更强，实现全员提速。客观、准确、全面的定量化绩效考核，是对组织和角色所做努力和贡献的一种客观、定量化评价，有助于提升他们为企业目标实现做贡献的信心和能动性。传统的量化绩效考核深入业务过程的程度不够，不够客观、准确和全面，偏于事后考核，人情色彩浓厚。
结合绩效考核，奖优惩劣，在流程效率排行榜中处于落后位置的组织和角色的业绩受到影响，具备流程改进的压力。随着排行榜中流程效率处于平均数以下的组织或岗位共同优化和改进，先进流程的标杆地位在减弱，在业绩的驱动下也有了改进的动力。先进流程的整体效率是最高的，但它的每一个业务流、每一个步骤的效率不一定最高，可以找到其中效率低下的环节进行优化。
小结
基于运营视角的标准化流程促进了核心业务流和审批流的高度融合，通过各核心业务流程的效率分析和流程审查，实现标准流程的持续优化。对A企业工作流程的梳理、优化后，全集团所有子公司的审批流程数量从4800项下降到500项左右，个别流程的审批步骤从15步减少到6步，从而降低了流程的复杂度和冗余度，促进了流程效率的持续优化。