主持人：各位来宾，大家下午好！欢迎大家参加今天下午由畅享网主办、IBM协办的上海零售业管理人沙龙，我是今天的主持人。今年刚刚过去的黄金周大家都很清楚，每年的黄金周是我们零售业发财的时候，我们商务部的数据说今年的销售额是6962亿，比去年增长了17.5%。随着整个中国经济的快速增长，零售这个行业也迎来了非常好的发展机遇，但是零售这个行业本身存在着业务的复杂、效率低下、反映迟钝等等因素，让我们零售业在市场竞争当中显得压力非常的大，同时我们核心的竞争力也会存在着困惑。

本期零售业管理人沙龙，围绕这样的话题开展，共同的商讨怎样改善我们的短板，突出我们的重围，以我们标准化的优势打造我们的核心竞争力。

简单介绍一下今天的活动流程，首先有请IBM的同仁们，包括来自美国的IBM专家跟大家介绍如何用SOA和BPM构建我们的零售业，并且分享最佳实践。接下来有请黄培带领大家做一个交流，我们今天可以充分的进行交流、以及和专家的互动。最后会对今天的系统有一个Demo的演示，让大家有一个直观的感受。

在活动正式开始之前，我想，今天下午我们不是一个特别严肃的行业研讨会，或者是什么。我们畅享网在今年来，我们的会是越办越小，从当年600人的会变成300人的会，变成今天更小规模的会议。实际上是希望基于这样的平台让大家有更充分的交流，我们相信同行的实践和行业的交流是大家最好的业务决策信息的来源。所以说，包括今天这个地方，我们也没有选择酒店，或者正二八经的场所。今天这个地，就是喝茶的地，我们的定位是轻松的氛围。

接下来首先要进行的是让大家相互认识一下，由于大家时间比较有限，给每个人一分钟的时间，一分钟讲四点：你叫什么、来自哪、负责什么事、今天来这关注什么话题。这个话题，等一下下一个环节的主持人会把这个记录下来，等一下会在我们的交流的环节跟大家进行充分的交流。

嘉宾：我叫周燕（音），负责信息化部门，今天我跟我的领导一起过来，等一下他会自己介绍，我们是来学习各个行业，零售行业公司信息化建设这一块的东西，通过今天的头脑风暴的分享，我们能够通过经验为我们企业带来一些改善和管理的提升。

嘉宾：我是来自上海××酒业，我是运营经理，今天想在这里学习零售业的信息系统方面的知识。

嘉宾：各位同仁你们好，我是赵一明（音），来自传播公司的客户部，今天主要关心的问题，我主要负责公司品牌的线下活动这一块，要管理很多像促销员、督导这方面的人物，作为学生一名希望跟大家学习怎样管理企业的零售人员。谢谢！

嘉宾：我叫谢慧慧，我们公司也是做终端、做零售，今天有这样一个机会，也是过来学习，了解一下我们现在最新的零售业整个IT的变化，有一些什么新的技术。谢谢大家！

嘉宾：我姓蒋，来自国都证券，关注流程管理和企业内部合规怎么相结合的问题。

嘉宾：大家好，很高兴在这里认识大家，我叫何春娜，我是负责市场方面的工作。因为我们公司现在比较关注零售业方面的IT管理，希望跟在座IT管理人员，分享或者是交流这方面的东西。谢谢大家！

嘉宾：各位同仁大家下午好！我吴志华，北京汇通天下××有限公司的，主要做的工作跟物流这一块还是相关的。今天来到咱们上海零售业管理人沙龙，主要是想对咱们零售业有一个比较全面的了解，看一下咱们零售业管理人员的具体内容，向各位请教！

嘉宾：大家好！我叫毕建杰（音），来自IBM，在IBM软件部负责数据仓库这一块业务。以前一直在做ERP的业务，现在转到管理决策方面，希望大家可以多多交流。

嘉宾：大家好！我叫唐传梅（音），我主要负责的是一些产品设计方面的，今天想透过这个沙龙多了解一下目前上海的零售行业，因为××也是负责零售业，想了解最新零售行业的情况。谢谢大家！

嘉宾：各位下午好！我是来自一统××集团的，负责公司管理这一块。今天来这里主要是跟一些专家、同行学习一下BPM这一块。

嘉宾：大家下午好！我是来自百思买国际的陈敏佳（音），负责的是百思买在中国整体的包装，我想我们公司的背景大家都应该很熟悉，我们因为是一个非常典型的老牌的电子零售行业，我过来，希望和国内同行的交流，了解现在中国零售行业的情况。还有因为现在美国这边整体的零售不是特别的好，做一个比较，对我个人的发展也是一个很大的促进作用。

嘉宾：大家好，我叫王一明（音），我们主要是为零售行业如何更好的做一些门店终端维护的解决方案。谢谢！

嘉宾：大家下午好！我来自上海，目前在我们公司负责克莱儿品牌这个化妆品的品牌渠道推广以及宣传，今天来到这里希望跟零售业的精英交流，也抱着学习的心态跟大家请教。

嘉宾：我叫周微，我们部门负责整个公司的流程改进和流程管理这一块的工作，这一次来想学习一下其他公司的经验对我们流程管理有什么改进的地方。

嘉宾：大家好，我叫周利丹，来自麦德隆××有限公司。今天主要关注的话题如何优化流程管理。

嘉宾：大家好！我是来自宜家家居，今天想了解一下其他同业的经验。

嘉宾：大家好，我原来做ERP实施的，去年我来到了朋友的一家公司给他专门做流程管理和IT实施，进入了商超渠道的商业企业以后，我发现ERP软件并不是很能符合零售业的需求，特别我关注的是预算方面的流程。希望大家多多交流。

嘉宾：大家下午好！我是来自上海××设备有限公司的IT部，我们是一家民营企业，我很想了解一下在整个零售行业整个趋势是怎样的，零售业，会有比较大的随意性，但实际上我们IT部门可以对整个企业的决策做出一些影响的，我想取得一些经验，然后对企业的管理工作提升一下。谢谢！

嘉宾：大家下午好！我是来自百丽国际的，负责BI和管理开发这一块的团队。今天关注的是流程管理方面的内容，希望和大家有更好的沟通。

嘉宾：大家好，我是来自××贸易的黄莹，负责IT这一块的，今天主要想跟大家认识一下，包括分享一下企业在流程管理方面的经验，也希望向IBM专家们讨教一下，如何用BPM管理形式提高企业的管理效果。

嘉宾：大家好，我是××信息的，叫高宇翔，目前做的事情在我们企业内部逐步推广BPM和SOA的应用，所以希望今天能够听到IBM各位专家还有我们零售业的各位同事的一些经验分享。

嘉宾：大家好！我是来自××的陈斌，负责的是信息化管理这个部门。这一次来主要想看一下，如何通过BPM构筑系统之间的关联性部分，看如何有效的提升和运用。

嘉宾：大家好！非常高兴在这个下午和大家认识和交流，我叫顾小永，我负责电子商务这一块，今天我希望在两个方面和大家进行学习和交流。第一方面是流程管理的效率和管控的严谨性以及数据等方面的领域，希望我们和大家取得一些交流。谢谢！

嘉宾：大家好！我叫韩建本（音），今天来主要是来学习的。

嘉宾：大家好，我今天也是来学习的。谢谢！

主持人：再次关于大家的到来，给你们自己一点掌声。我知道IT部门的，包括业务部门的都很忙，平时不是忙着做生意就是忙着救火。我们言归正传。

下面我们有请来自IBM全球技术精英团队、IBM解决方案架构师徐游给我们介绍一下智慧SOA和BPM如何构建敏捷的零售业。有请！

徐游：首先欢迎大家来到这一次座谈会，非常感谢大家能抽出这么宝贵的时间，也很幸运有这个机会到上海来跟大家做一个简单的交流。刚才听了大家的介绍以后，其实感觉压力蛮大的，怎么说呢？这么多同仁、同事背景都是很不一样的，我们当时准备这个题目的时候我们说做一个讨论，但是零售本身也是非常广泛的一个行业，有百货店、专卖店、折价店，各种各样的店面都有，但是他们的业务方式很多都有所不同。今天参加我们与会的，有搞业务层面的，也有IT层面的，有一些比较关注流程优化、有一些比较关注IT层面的，就是说系统优化。我们准备的东西怎样对于大家，就是大家从IT和技术，业务和技术人员他们共同的结合点，这是我们今天想着重讨论的地方。所以说，可能某一些，也许技术方面不会谈得很深，包括业务方面也不会谈到某一个特殊的业务层面。从这个上面来讲，不会谈得很深，我希望一会儿真正座谈的时候，各位朋友再继续往下面聊一聊。

首先简单介绍一下我自己，我叫徐游，四川人，到美国十几年了，在IBM软件部门工作，经常会过来跟本地的团队工作，尤其我在美国跟着很多的美国零售客户做了很多工作。这一段时间经常回大陆、台湾，跟一些零售商进行了交流。所以对于中国和美国的零售业都有一些了解，不一定很深刻，我希望能够分享一下，从我的了解，我所看到的最好实践，跟大家分享一下。好比我刚才说的，所分享的这些，很多时候，因为零售业很广泛，你是某一个行业的，并不一定某一种做法完全就可以适合你，一定会有特殊的情况，就需要更深入的了解，跟IBM，或者跟其他的资讯部门继续讨论。

刚刚说了，今天的人员概括面比较大，而且时间也比较短，我大概讲讲零售业整体来讲外在的一些大趋势以及面临的挑战，当然更多的是我所看到的，美国零售商遇到的一些挑战，对于中国，因为中国的零售业现在是蓬勃增长的过程，跟美国还是有一些不一样的东西，可以做一个借鉴。

我们会大概谈谈零售业的内部，从业务流程和IT系统一些现状的问题，通过外部、内部的分析，我们就会谈到为什么我们觉得零售必须要敏捷，为什么要很快适应变化，如何用BPM和SOA的方法帮助我们达到敏捷的目的。我们会介绍一些比较高层面的零售业系统架构、流程架构的概略。时间不太够，有一些在附件里面，具体的模式啊，我们会给大家发放一份，会看一下。下面一个，我说了，每个零售业，虽然都是零售业，每个人出发点、着重点肯定是不一样的。每个企业到底要怎么做？有了这个大的概念以后，哪点作为切入点是不一样的，这需要跟公司业务人员、跟IT公司、跟资讯公司进一步合作，我们找切入点进行合作。我们提一些你们怎么开始进行的事情。

还有一个，因为有一些是中英文混杂的，有一些不好改，翻译出来也不太准，但是标题我都改成中文了。从宏观经济的角度来说，大家知道全球化，从大家买东西、卖东西，商品的流通，这个影响对于零售业是一个非常大的影响。从发达国家来说，尤其从美国，从经济危机开始，从零售的角度是受了重创的，刚才我们讲到黄金周，中国零售增长我们，但是那个在美国，一般的零售业最好销售是下个月到十二月底。

从发达国家来说，零售业是一种下坡路，或者是平行的，从发展中国家，中国其实也算是发展中发达国家，现在已然是。最大的区别是，有一大批的中产阶级产生，从出口型经济转为消费者经济。为什么零售业在中国是一个很有前途的行业？就是因为这一点。中国的中产阶级在迅速的增长，要带动整个的消费，带动国民经济增长。这是从大的角度来说，零售业应该处于一个很好的情况。

但是从技术角度来说，我们知道现在网络不断的优化，店面跟后端的系统连得越来越紧。所以这对于零售业的技术会造成很多影响，你如何做店面。另外还有移动电话这些东西，现在每个人都有了，这个对零售业冲击是比较大的。零售业的系统一般比较老化，开发了很多叫做孤岛式的，零售业在IT上面投资相对来说比其他行业少得多，这就造成了也许不能完全适应我们一种新的需求。

从竞争的角度来说，现在我们谈的零售业，零售现在概念很广，我主要是传统的零售业。这是什么概念？有店面的零售业。现在为什么？以前本身制造商，或者品牌商，他们以前本做零售，但是现在制造商、品牌商也慢慢的做零售，他们也慢慢的变成更多的竞争者。

大家都知道网上零售，这肯定是更大的一个，我们刚刚说的制造商和品牌商，最典型的就是苹果，appstore（音），他们真的改变了对于零售的改变，本身做电脑，做iPad，但是appstore一开，把整个零售店的理念，就是让大家重新思考零售店面应该是怎样的。乔布斯刚去世，但是他给零售业留下的创新以及理念的改变是很大的。包括从零售业角度，他的那个理念怎么做，对于零售业的发展是很有借鉴的。

比如说阿里巴巴，这是中国比较有名的。包括现在易贝，是美国的一个，现在慢慢的也是做网上零售，今天早上看一个消息，它有9700万（确认）的海外用户，因为它在中国找很多制造商，保证它的产品质量，然后海外的用户就相信易贝，把它的产品质量，假冒的东西管理得很严。今年它做的，制造商，或者是出口商，他们之间卖到美国，或者欧洲的用户，就是这个做得很大。

传统的零售业、店面的零售业，现在他们的业务模式慢慢的发生了变化。比如说沃尔玛，以前零售业，你有什么卖什么，可是现在慢慢的，不光只是卖自己有的东西，因为有店面，传统零售业，虽然说它遭到所谓的竞争，但是也有它的优势，因为它有店面，有店面就有跟客户亲密接触的机会以及各种渠道。通过他跟客户接触的时候，卖其他东西，可以顺带卖很多别的，比如说在店面里面，有一些开医疗咨询这些，都慢慢的在做。零售商的业务模式也慢慢的发生了变化。把这些东西放在一起，真的不知道零售业会发展到什么地方。

其实还有一点是很重要的，现在消费者的问题，我们都是消费者，所以大家都很清楚消费者是越来越聪明，信息得到的是越来越广泛，从什么地方都可以得到信息。零售商告诉我这个东西怎么样，我去看、查，听别人怎么说。个人消费的话，现在买东西渠道性比较多，不光只是在店面买东西。

这是一个整体的规划，从整体零售业来讲，零售业重新更新它的购物体验，怎么跟它的商品链进行更好的整合，包括自己的运营如何提高，这是很重要的。

刚刚谈了消费者，这是我们单纯的模式，在这买东西，在这取东西。但是慢慢的，因为渠道越来越多，可以从不同的渠道知道这些东西的存在，也可以通过不同的渠道去进行进一步的研究，包括网上进行研究，包括店面里面的一些设备做对这个产品进行研究，或者通过我们的微博、facebook这些，看大家是怎么评价的，会做很多研究，然后到店面去买东西。买完了东西，可能是自己把东西取走，或者别人给他寄过来。以前简单的、单一渠道的购买方式慢慢就会不存在了，我们看到整个买东西，得到东西，包括服务过程，慢慢是一种多种渠道整合的过程，而不是简单单一渠道的过程。这对于传统零售商的巨大挑战，但也是传统零售商巨大的优势，因为他有店面在那里，可以提供更多的渠道，也许有时候是消费者需要的那种更加亲密的购物体验和接触。而且现在买东西并不只是简单买，包括到最后退货，网上买，还可以到店面退货。最后进行服务。

可能现在国内很多零售业，包括网上部门和零售这个，完全是分开的，两个不同部门的经理，完全是分离的，国外很多在慢慢的做这些方面的整合。还有比如说手机等等都是。包括用手机进行购物，渠道越来越多，也越来越复杂。

我们再从零售商业一和他的供应商、代理商、IT服务商的网络也变得越来越复杂。零售商处于物流环节中间，他跟消费者最直接接触，有很多供应商提供货物。同时要不停的对供应商进行改变，如果说供应商没有达到标准，去掉。怎么跟供应商进行更快的，就是更块的加入，或者从你系统当中去掉，这种整合越来越重要。我们现在所说的零售商的系统，把很多系统，也许放在网上运作，而不是把自己系统都自己运作，做一些云端的服务。所以这些跟他自己的有一些整合。包括他自己内部的顾客。所以说服务商、代理商这种，网络变得越来越复习，这种趋势有增无减，这种复杂性在后来几年可能还会继续增加。

这种复杂性其实很多时候，我们所能做的是什么？我们怎样更多的得到及时的数据，及时的预测需求，而不是被动的反应。而且要做出很快的决定，这是非常重要的。

零售业者，我们处在一个非常重要的点，你必须和消费者进行更好的整合，不同渠道的整合。国内现在也许我们现在处于零售业迅猛的阶段，也许有时候，我前一段时间也回来过，有一个零售商跟我说，也许国内现在不需要做这个，量就在这，你有这么多消费者，你只要开店就赚钱，这是有一个人跟我说的，我们现在只要开店就赚钱。现在可能还没有达到需要对每一个消费者做特殊的服务化要求，但是我相信过了一段时间，这种饱和了以后，大家会更加注重每个单独的消费者的需求，提供给他更个性化的服务，这个会慢慢的越来越重要。

商品的供应链，这种渠道怎么样更加及时的，让供应商知道你的需求，把你的数据传递给它，让供应链很快的适应变化。当然还有内部的整个运行的一些效率需要提高。整个外部的情况是这样的，现在看一下典型的零售商内部是怎样的，我们刚才也大概说了一下。

零售商传统的，IT系统投资不是很多，或者就是以前投资的话，一般也是很零散的，按照某些部门做的一些系统出来，所谓的零售商，应该说他们的IT系统，跟其他很多行业来比，从他跟消费者接触面，跟供应商的接触，其实应该是相对复杂的一种东西，相对要求比较高，因为接触的消费者也很多，供应商、提供商也很多。

从零售商本身的功能，内部的功能，这个大家都很熟悉，所谓的功能模块，这是他们基本上要做的，中间的那一块可以看到所谓的运行模式，我们知道市场都要买东西，买了就需要把东西运来运去，流动，最终卖掉这些东西，这是它最重要的一些运行，就是中间这一块。但是为了执行中间的运行，然后我们会有一些，包括买什么东西的一些计划，包括你要卖东西，你做市场等等这些，都会做一些，包括你把东西从这个点，从供应商到你的店面，物流方面的都需要做很多规划。但最中间是他们最重要的功能。在下面，每个公司都会有的HR的东西，但是这些都是有系统的。最重要的是客户关系管理这个系统。

这是功能模块，大家都很熟悉，可能每个零售企业都有相同的部门在那里，而且传统来说，大家每个部门都会开发自己的系统在那里，每个部门需要什么，自己开发，买了一个系统。比如说HR需要什么系统，包括我们的会计部门，财会这些都有自己的系统在那里，这就是现在最主要的一些模块和他们自己的组织结构。

从典型的业务来看，这个层面来说，不管你有没有意识到，我们大家都生活在一个流程里面，你只是不知不觉的做你自己要做的事情，但是整个你所做的事情所处的大的流程中的一个部分。我们商品和你的品牌战略，这个定位下面就会导致，然后我就要去做，跟我供应商之间关系的维护。这样做了以后就会决定需要买一些什么。绿色这个是买，就是买东西的功能，灰色是最后把东西从一个地方运到另外一个，蓝色那个是卖，需要把东西卖掉的功能。这个东西，不管你做什么，这些模块基本在那，基本流程也会在那的。

最重要的问题在什么？之前也说过，因为传统的，从零售业发展多少年，每个部门会有自己的慢慢的开发一个系统，或许不同的部门之间，如果用下面同样一个系统在那里的话，也许会同样在进行另外一套开发，每个部门会用自己的系统做一些事情。他们都在做自己的事情，每个人都有自己的事情，但现在也有流程在那里，现在流程是怎么实现的？一个部门做完什么事，或者给你一个文档，给你一个文件，转到另外一个部门了，另外一个部门，用他的系统再完成下一个事情，完了以后，通过同样的方式，用文档等等这些东西到另外一个部门传输，或者批准。这是一种非常典型的，现在零售企业业务流程的模式。我们都看得到，这是有流程在那里的，但是这个问题在什么地方？没有管理。我们不知道，你处理这个事情，什么环节出了问题，或者什么地方出现瓶颈，我们是不知道的，我们没有办法改变，因为我们不知道，所以没有办法改进这个流程。什么东西，你要改进，必须要有数据支持，这个流程从开始到最后花多长时间，某一个地方是不是经常出现瓶颈，我们有什么数据是支持的，现在虽然有流程，虽然大家没有意识到。这是典型的一个流程的问题。

现在这个问题还有什么问题呢？大家经常出现一个，比如说我做什么事情的时候，这一次做不了，怎么办？马上跟IT说，你们帮我把事情解决了。IT怎么做？把两个系统互相连一下，就解决了。另外一个业务部门又来了，这个事情要加一下、改一下，又让IT来做，IT当然选择最方便的方式做。你做每一个单独的，都是最快，也许满足当时的要求，但因为缺乏整体的规划，慢慢的，很多IT系统就变成这样的，因为IT系统已经被连接得看不出他们之间的关系了。我们很多看到的规律，基本上是这样，IT系统变成这样的话，下一次让我改什么东西，我不敢改了，我自己不知道他们之间的关系是什么了。

因为我们现在，尤其现在业务流程，因为都是跟IT系统有关，我们现在最大的问题是什么？现在业务流程已经被IT系统固化住了。本身来说，业务流程决定IT系统，但是因为我们长期的工作，我们长期为了解决当前的问题没有整体考虑，把IT系统变得很复杂，IT系统反过来制约了流程。现在做什么事情不可能靠人工做，都需要靠IT系统。IT系统成了这个样子，谁也不愿意改变它。

这是很典型的，是一个中国客户的案例，虽然没有像刚才那个那么复杂，但是很典型的一种。IT系统又变成这样，会制约你流程的改变。所以说，其实很多时候，我们很多时候说，我的流程，我可以改变流程，不管IT、不管技术。我们说做流程改变，这个问题已经谈过几十年了，都是为了改变流程，但都是从业务流程，怎么减少废品量。有一个是怎么减少不必要的步骤，还有是怎么减少废品量。但这是20年以前。为什么我们现在BPM跟以前的有什么区别？现在的BPM，从这个角度出发，现在流程不像以前的流程都是人工、机械那种流程，现在企业流程很大程度上面跟IT紧紧连在一起了，而且被IT系统制约了，所以导致我们的流程不容易改变了。现在企业来说，不像传统的制造业，现在企业流程改变，一定要和IT的改变紧紧结合在一起，IT改变不了，流程是没有办法改变的，这是需要大家想清楚的问题。

尤其是越老的一些企业，传统的系统越多，或者他们自主开发得越多。我们重新开发一个系统，就做得很好，一套系统什么都包括了，包括很多，有一些公司做得很好，叫京东商城，他们ERP都是自己写出来的，所有的整合在一起，这种所谓的叫做什么？就是传统的累赘他们就会少一些，但是很多传统的大的零售企业，不能扔掉，就要想办法，怎么用传统资源基础上面让我们得到更新的流程架构系统。这就是我们今天要说的。要意识到，如果你感觉到IT没有问题，IT能够很的支持你的业务流程，可以做业务流程改进。

IBM地软件WebSphere帮助我们企业最大化业务的敏捷性。我们要达到业务敏捷性，其实很多事情，你在这个路径上面，SOA、BPM是很重要的帮助你达到业务敏捷性的。

我们当时也谈了，BPM在这个层面，我们刚才也看了一个图，BPM，如果把这个层面加进你现在工作的流程里面，就会提供你一个掌控和洞察的这个层面。就是说你把下面的IT层面抽象化出来，你的业务层面就不是和IT层面金紧的绑在一起，提供一个洞察，就是把每个人和系统之间连接，把你的一些，跟下面连接什么的，可以记录下来，这样可以给你很多数据，包括什么系统，这个人花了多少时间，都可以掌握起来，把每个人做的什么事情，谁是瓶颈啊，整个流花多长时间，会提供这些数据给你，就是给你一个洞察和掌控的层面。

我们把SOA架构在BPM下面，另外一个层面的话，又把IT系统里面的东西又进一步的抽象化，从BPM的流程，从SOA的层面访问那些系统的话，你下面的系统如果发生变化是不会影响到流程那个层面的。所以这是我们刚才说的，为什么要这么做？刚才说了，因为刚才我们看到，面条那种，乱团的那个，那个在什么地方？就是大家不敢改变、不敢动，IT也不敢动，因为不知道那会不会有什么影响。如果把IT层面抽象化了以后，我们说的业务层面，没有跟系统最下面的直接联系，通过SOA的层面，下面的系统可以变化，而不会流程的。所以这让我们改变会更加容易一些。你能改变，那么你所谓的敏捷性就慢慢的过来了。

你如果说我们能够把IT层面抽象化，整体的业务层面用流程来管理，真正是业务功能的话，你就可以经常进行一些变化，因为流程可以进行，所谓的流程就是大家做事情的不同步骤，你这样的话，可以不断的进行优化，也许以前这个事情需要三步做完。做了一段时间，因为我们有了数据支持，你看到第二个步骤，经常包含了瓶颈，我就想办法，能否把第二个步骤自动化，本身是人需要做一些什么事情的，我们能否把自动化，把这个瓶颈去掉，然后把这个通过自动化来实现。我们刚才也说了，零售业必须提供更加智慧的客户体验，包括更加智慧的商品沟通渠道，包括更加智慧的运行。这个里面的功能，我们架构在流程管理上面的话，我们就容易更多的进行改变。

前面两部分大概谈了一下为什么从外在需求、内在需求我们零售业面临的挑战。其实做这个流程系统构架，这个东西，不光在国内、国外，其实很多零售业已经开始做了很多，我们已经有了比较成熟的一种构架，就是应该怎么做。我们当时也讲过，最大的问题我们以前说，传统的部门，HR的部门自己开发一个系统。他们也许同样的都是用的同样的东西，但都是不同的系统，以前都是这么做的。

SOA理念，这是什么意思呢？为什么要开发重复的系统，如果把下面很多功能，所谓的变成服务化以后，服务再流程化。这样下面很多东西成了共用的东西了，不需要重复开发。共用的话可以支持不同的渠道。

这是另外一种方式，我们看刚才所谓的图表，这是一个非常重要的事情，如果说我们能够把我们很多IT系统抽象化，抽象出来的目的是什么？因为我们下面可以进行改变，不像现在不敢改变，给流程层面提供了很好的一个，一旦你把这个抽象化出来，在上端的流程我可以调用，很容易的调用下面的服务。

这是我们可以看到的层面的问题，这个里面最重要的功能，我们所谓的企业流动总线ESB，其实这是最主要的层面，这个层面把所有层面之间的沟通都是通过这个层面完成的。企业服务总线ESB的，包括我们怎么跟界面，比如说和流程、服务的层面，还有信息的服务，还有伙伴的一些服务，他们都是会通过企业服务总线进行实现。这是IBM本身的参考架构。

从零售企业角度来说，我们可以看看什么是最重要的，放在我们所谓企业服务总线去。任何零售企业最重要的是什么？客户的数据、商品的数据、订单的数据，等等就是这些东西。如果我们说能够把这些所谓的什么商品的数据、客户的数据，都能够提供到整体的综合的，所谓的企业服务总线，或者平台总线，我们刚才看到的那个比较杂乱的系统，现在看下来如果是这样的话，不管从业务，就是客户跟他进行交接，或者我们所谓的叫做供应商进行交接，就是没有限制，你怎么跟他进行交通。这是一些典型的服务，零售业的服务，我们整合一些。如果把这些东西抽象化出来，我们上端，包括流程，包括界面，我们调用这个服务，可以非常容易的把它整合在一起。

其实这是一个真正的客户案例，以及他们怎么做的。零售商ERP，SAP都会有的。这个公司他们自己开发了一套所谓的系统，系统是通过他们自己开发的，之后慢慢的意识到自己开发的这个，长久来说是没有办法，因为要有固定的人员去支持它，开发也会很慢，慢慢意识到应该放弃这个模式，应该用中间件的企业管理来实现这个整合。中间的ESB就是他们现在慢慢要采用的模式，用这种企业服务总线实现各种系统之间的整合，这样的话，这只是后面，HQ是他们的后端，包括后端的一些系统整合在一起。右手边是他们的子公司，也许他们的IT系统部跟他们在一起，他们互相之间可以连起来。

下面看他们的店面，店面之间和企业后端传送很重要的东西，文档传送，包括产品的东西，价格的数据，都会定期的往下传，每天销售的东西往上传，文档传输的东西也会帮助它进行整合。

这是一个店，刚才说零售业其实系统也很多，刚刚听到一些同仁比较关心后端，一些比较关心店面的，所以我们这边准备了一些店面的东西在这。这是一个典型的零售。他们自己每个店都会有POS，店面里面也有很多其他系统，包括安排上班时间，还有销售人员管理等等系统，有很多自己服务的系统。其实现在的零售店面变得越来越复杂，在零售店里面，尤其比较复杂的，大的，店面也变得复杂，同时跟后端的系统连。你可以看到，其实很多店面里面，他们IT也做得很复杂。这只是一个例子，并不是说适合每一个零售业，这是比较大的、比较复杂的零售店面，他们也通过服务总线进行整合，把店面的这些整合起来。

包括销售，怎样从你网上的销售和店面销售进行整合，所谓零售跨系统进行整合，同样是很重要的一个，也是要通过企业服务总线。我们谈了这么多，尤其从SOA构架里面，ESB是很重要的，不管是店面里面的整合，店面后端的整合，包括店面和WEB之间的整合，很多都会有到企业服务总线帮助我们完成这些事情。

之前谈的都是怎样把我们IT系统更加抽象化，然后怎么让我们IT系统改变更加容易。我希望大家理解一个，所谓企业服务总线在里面发挥了很大的作用，这样让我们IT系统更加的容易便于改变。

如果说IT系统已经能够做到容易改变的话，可以做我们很多重要的流程。企业内部的流程很多，这些都是比较重要的流程，哪一个都很重要，要看每个企业每个时点是不一样的，后面我们可能会分享几个特殊的流程。我这个里面简单提一下这个，这是什么意思？

很多零售商帮助卖提供商的产品，同时有的时候会帮助它打广告，店面贴标幅出来，然后给他很多回扣啊。这个事情，其实是很大的管理。因为除了每年年初的时候有这些要求，也许在每一个季节当中也会有这些需求。但是当前，包括在美国，这些方面的管理很弱，大家没有什么具体的管理，经常导致了，我帮他打了广告，钱也没有收回来，帮助他打广告，协议没有签的这种情况。这个我们可以用流程来做，从什么时候签协定了，我可以让他怎么把这个协定签好，到法律部进行批准，等等。这样你就可以比较能够保证把钱收回来。这是很重要的流程，不光保证了你的效益提高，还有保证你的钱能够收回来，同时支持了你的收入。这是很复杂的，因为涉及到你的系统、法律部门、会计系统等等。

尤其刚才我们也谈了，流程，很多时候一个简单的流程，某一个时候也许在某一个系统里面实现了。跨部门的系统，跨部门的业务，BPM也许能够起到更大的作用。这只是一个例子，有很多例子我们可以继续看。

BPM解决方案的角度来说，其实有很多层面，它有流程方面的服务，然后还有一些所谓的业务规则方面的服务，包括监控方面的，包括界面方面的，当然这是比较典型的BPM解决方案的一个构建图。

我们谈了这么多，刚才也说了，每个零售商，其实他们要做的事情很不一样，某个阶段，重点是完全不一样的。比如说这个零售商，他是一个室外体育用品的，主要是卖这些东西的。他做了一些不同的，一步一步的在往上走，这是他选择的道路在走，但并不是每一个零售商都会这样。做了一个多渠道的电子商务，然后统一的客户表单这样的东西，把店面和web整合起来，就是慢慢的，都是一步一步的来，最后把店面的一些东西进行整合。我们所谓的零售敏捷性绝对不是一蹴而就的，根据你当前最重要的，不断进行提升的。但是我们发现，不管你的出发点是什么，其实是有规律可循的，我们发现这些零售商做完了以后，或多或少都做这些方面的，技术角度来说，他们会做一个所谓的信息传输的骨架在那里，同时会把简单的文档传输等同时支持起来，怎样更好的和伙伴、供应商进行连接，ESB，不管在企业后端的角度，或者在店面，他们用新的思维去开发一些服务。当然，把这些事情都做好了以后，你就很容易的，不停的，不断的优化、改善你的企业流程。

你要做到这个，肯定有很多的，尤其产品层面有很多的进行支持。我们刚才也说了，每个起点是不一样的，也许你出发点不一样，也许用到某一个产品，在某个阶段是不一样的。我们后面会有一些产品的东西。

因为今天时间很短，还有每个人的需求是不一样的，我们只是从很高层面讲我们为什么需要SOA、BPM，怎么样能够真正提高我们业务的敏捷性，当然如果说需要更特殊，更进一步的交流，每一个零售业、零售商，他们自己有什么具体的问题，我们可以提供更进一步的咨询和服务。因为我们今天不可能帮助每个人解决什么问题，但是我们在继续交流上面，你们就当前什么问题，我们进行某一个问题进行讨论。IBM也可以提供各种流程帮助做讨论会，包括流程改进讨论会、架构改进讨论会。

IBM，前一段时间看了一个全球品牌最具价值的公司，可口可乐。我们从SOA、BPM的产品支持角度，应该是很成熟，不光在零售业上面，其实在各种各样的企业，银行，包括电信。我们所谓的BPM、SOA，不是一个新的概念了，很多企业已经在开始了。最重要的是找切入点的问题，你们有什么问题，跟你们的同仁交流，或者跟IBM技术服务进行交流，我们能够跟你们进行进一步的交流，从而找到出发点，帮助我们达到业务的敏捷性。

这是我暂时需要交流的，等一下我们再进行交流。谢谢大家！

主持人：谢谢peter。正如peter所说，我们在座有做服装的，有做百货的，有做医药的，有非常多的不同类型企业。其实我们今天所讲的东西，讲其实只是我们今天的一部分而已，讲的内容，好比peter刚才讲的这个层面，可能是在上面的层面，接下来我们会一步一步更实际一点。

接下来我们由请来IBM全球技术精英团队、IBM全球业务流程管理专家林豪蔚先生跟我们分享零售行业的最佳实践。有请！

林豪蔚：大家好，我是林豪蔚。刚刚peter做了演讲，讲了零售业的趋势以及一般的解决方案以及它的架构。现在跟大家介绍一下我们解决方案的成功实施，分别在国内国外都有成功的案例，我们先看一下。

第一个解决方案是关于我们供应商还有商品的一些流程管理。

这个解决方案分别在国内外都有实施过，都已经上线了。我们客户背景是我们的家具/建材零售商。在国外的客户可以说是北美洲最大的供应商，行业里面最大的一个，在国内也是相当大的一个，排在前面的。在国内，我们的客户是在几十个城市里面都有它的门店以及设计中心，拥有近万名员工。他们的背景是这样的。他们主要提供的产品，建筑材料、装饰的灯具、厨房、卫生间的设备、家具、五金工具等等。除了卖产品以外，也有提供一些服务，包括给我们用户提供一些装修的解决方案，可以为你提供一些科技化的解决方案，你的面积有多大，楼顶有多高，你大概喜欢什么功能的家具，它可以帮助设计、实施。同时也可以提供一些特殊订单，比如说有一些家具在某一种办公室里面需要特别大一点，或者尺寸有一点不一样的，可以帮你特色化。同时也为你提供一些金融服务，比如你买的保险，一些家具有几年的问题，甚至发生水灾、火灾等等任何事故，也可以有保险，还可以有贷款、分期付款等，他们有这样的服务。

后面我们会讲到客户所面临的业务，还有IT方面的难题。首先从业务的角度来看，我们客户一般来说会有数以百计的供应商，卖很多产品，会有很多供应商。同时卖的产品，上线的可能超过一千个，比如说木材，甚至不同大小的螺丝钉，有很多工具，有很多装饰品，所以算起来就有数以千计的产品，管理起来也是相当有难度的，要采购那么多的东西，有很多需要管理的环节。他们有很多的配送中心，物流怎么安排，这也是他们需要兼顾到的环节。

我们有供应商、有商品。商品本身的一些流程管理，我审批了流程，举一个例子，我有一个新商品，到底要经过几个环节，采购员感觉可以啊，我提高申请，最后有产品种类的一个，会说这个产品对我需要吗？我真的有必要吗？现在目前有的产品跟这跟有没有冲突？会做一个分析。后面有一些可能会说拿图片看看，看这是不是我需要的。最后批准的时候，可能又考虑到物流方面的，这个产品进来，是他们提供物流，还是需要本公司的物流拉进来的，他们的交货周期是怎样的，等等。

这边有更多的业务上面的需求，包括有的时候按照手动的动作，或者分散不同的，我们当时有需求，做了一个新的应用，后面有自己的数据库。另外有一个需求，也做了一个系统，有一部分是手动的，另外一部分是分离的，孤岛式的。有的时候，延误了你接受一些新的供应商、新的产品的时机，这个时机超过了之后，本来是暑假的东西，五月份、六月份应该推出来给客户看，结果八月份才给客户看。可能上来没有多久，就要大减仓来卖了。所以这是非常重要的。

同时对于一些供应商的管理，包括跟他的协议啊，或者有时候发生一些问题的时候，可能你产品有问题，货款要冻结等等。冻结之前要有审批嘛，是采购还是法务部，或者是哪一个可以提供这个冻结他货款的，或者什么制度可以做，这些是跨部门的，你用电话、电邮做，有时候不是很规范，有时候一些细节漏了，会效率比较低一点，犯错的机会也会遇到一些。

解冻的话，为什么解冻？是不是我们内部对他的投诉，他做得不合格、不好的已经解决了，几个部门审批，做完了才可以解冻。这些也是跨部门的，如果我们没有一套规范系统做的时候，效率很低，对于双方来讲，供应商，或者公司来讲，都是一个损失。

下面这个也有讲到，我们对于某一些商品的冻结，我已经开始上架，有时效嘛，比如说卖半年，我可能冻结。或者同类产品比他更好，我把旧的冻结，这个也需要一些审批的流程。包括我冻结的时候是什么时候开始，我开始的时候怎么下架，货能不能退。有时候协议里面卖不完的都可以退，但出了供应商的门，或者到你那边多长时间不能退了，你怎么处理。你库存里面怎么去处理，是丢掉，还是用另外的方式转让出去等等。还有我在门店里面把那些产品，我不卖。其实不是卖与不卖那么简单，门店里面可能准备了是三百平方的地方放这个产品，我不能空着，这个需要处理的，我的空间不能放在这边不用。一个流程里面需要很多环节、很多部门、很多的人在里面，准备好了，才能去进行。这是我们碰到的一些商品合同以及商品管理的挑战。

另外有一个也是比较通用的，常见的流程，就是关于新的供应商加盟的流程，包括我们对于供应商的信息以及收集，包括投资额、信用等等信息，详细一点，包括他的一些组织代码等等都要收集过来。还有我们跟他合作的时候，我们对于PO，有一些集成嘛，两家公司怎么对接起来、规范起来，这也是一个相当耗时间的。同时发票等等，这个怎么处理，这是我们在流程里面需要考虑到的。往往很多时候，纯手动的情况，这个时间相当长，往往需要几周以上，几个月也不奇怪。

这边有好几点IT的挑战，也很重要，是我们绝大多数客户碰到的问题。第一个是流开发的速度、时间、成本。刚刚peter也讲了，有一个图里面，很多条线。我们有那么多的既有系统，有那么多的既有流程，一旦要改变一个流程，或者开发新流程的时候，他需要的时间很长。所以我们需要一套规范的方式、一套规范的平台来协助我们。同时对于一些流程的更改、优化的功能，我们过往都是非常依赖IT人员，我有一个请求，改动这个里面的一两个参数、一两个规则，打电话给IT主管，我们需要做这个，可能跟你说45天、一个半月做完。这个可能大家都习以为常了。我们这里面的改变，没有办法仿真，我们改变这个方式，流程改变一点点，我们那个仿真可能能做一些测试，但是不一定很全面，所以这也是一个需求。

更重要的是说，我们整个从供应商、商品，那么长的流程里面，我们经过那么多的系统、经过那么多的部门、经过那么多的人，我们很多时候是没有办法有一个全面的可视度，我们没有办法监控到从头到尾到了哪里，有一些延误了，我们怎么提供情报，进行一些备案等等。我们是没有的，很多时候是没有那么全面的，可能某些系统给你，小环节里面有，但是端到端比较缺乏。有一些流程，流程可以不断的被优化，我们有没有很好的控制？我们做一些新流程的时候，一些旧流程被参考，建立一个新的功能。

最后一点，我们很多工具，工具使用起来方不方便，对于开发出来的结果会不会有影响等等。前面讲了碰到的很常见的业务的挑战。后面讲到了一些IT的挑战。我们解决方案实施的时候，针对用户的情况。

我们实施的时候，这是我们实施的架构，对于流程的部分，我们有BPM，BPM有几个，首先是类似自带的一个门户，这个门户里面可以根据你的授权看到不同的资料，包括目前进行流程的状态，还有我们有一些监控系统，监控到目前的进展，哪一个部门看哪一些流程到什么状况，我们有监控系统，让业务上面的人员可以看到，让领导去做一些分析。

这边中间有一个流程的中心，我们开发出来的流程都会在这边，在运行的时候会部署到运行环境，运行环境包括两个，一个是我们开发测试的，一个是我们上线的。我们的BPM，我们开发的时候，我们开发的时候有方便用户使用的界面，允许我们的业务人员，帮我们把那个流程画出来，关键的点定义好，这是我们针对业务人员设计的一个产品工具。它设计好之后，它可以在工具上面跑，做一些仿真，如果有关一些要跟IT对接的部分，找IT的人做好。比如说接受加盟商进来的时候，要查一下系统，我可能要和人民银行对接，对接部分。搞一个仿真，如果跑出来的结果是怎样的，就是允许你这样做。这是BPM的部分。

我们后台肯定有很多应用，我们零售商的，一般所有的系统都会有的，包括财务、商品、供应商管理的系统、ERP，还有我们很多卡的管理，很多公司的卡，同时还有POS，就是门店，还有分析人的工具等等。这些系统，我们是透过企业服务总线来把它们互相之间串联，通过标准的平台互相串联，跟上层的业务流程串联起来。我们业务流程跟IT这个，我们是可以分开处理的，不会紧紧绑在一起。这优点是什么？我业务流程，要做一个功能，做一个动作，底层实施的系统是可以替换的，我们是按照ESB标准的。我查的时候，可能用a做，下面有一个新的，是b出了，这是透明的，只要按照我们连接的标准，同样连接的信息去做，对于我们来讲，我只是发了请求，后谁提供给我这个服务、谁提供给我这个结果，没有关系的，对我来讲，这是透明的，没有关系的。这是我们实施的一个情况。

在我们用户里面，有一些做得扩展一点，跟一些合作伙伴所谓的B2B集成的工具，案例有好几个，帮他做一些文档的传送等等，可能有时候我们是比较随意嘛，延伸一点，用B2B的工具，让企业和企业对接，透过ESB，透过B2B这个连接起来。深入一点，将来有这样的问题，我们可以有更深的讨论。

下面这一页，我很快的讲完。这个比较技术。我们想表达的是，我们设计的解决方案，上面这一页跟这一页是有关联的，刚刚上面也是分了好几层，刚刚这一页上面有门户，下面有BPM，下面有集成系统，下面有后台应用。这个目前是行业里面SOA解决方案架构来做，举一个例子，我们门户有流程门户，有一些运维报告的管理系统的门户，还有一些计费，或者审计的系统。中间都是我们的流程，但是它被调动到我们后台的应用，应用实施的这个，后台在下面，SAP的东西，有我们门店的应用，有我们卡的应用等等。

其实这个里面，我顺便举一个例子，这是一个新产品的创建，它可能有几个步骤。第一个先填表，里面产品信息、供应商信息等等，然后会有一些审批，审批之后，几个审批动作过了之后，之后有一些集成的，然后结果出来了。当中可能经过好几个审计步骤，同时在这个流程里面还会调用一些子流程，这是一个范例。流程里面，填表，填表之后进入后台一些不同的应用系统，产品的系统、信息，录入到数据库。跟供应商关系、跟产品的关系，那个信息也要录入到我们后台系统。对于法务部来讲，也便于审查。希望我们这个新品创建的时候，可能就会透过这样的方式调入不同的后台应用，然后返还这个结果回来。这是我们一个非常简单的例子，我只是把它放在我们SOA架构里面了。我举的是非常简单的例子，希望大家比较容易明白，SOA架构我们在实施的时候大概是怎样的。

这其实也是我刚刚讲的新产品创建的流程。没有办法很详细的把经过的步骤画出来。这个流程是我们在用户里面实施十几个、二十个流程里面的一个，我不会把十几二十个流程都讲，因为太难了。我以这个作为例子。这是我们在用户里面已经实施完的，上线系统的一个流程。我们看到，从一开始新品创建，采购员会把我们新产品的信息，包括供应商、产品特征等等信息输入到里面。下一步就是我们产品种类的经理，我们有没有这个必要性，产品有没有跟目前的产品有重叠性，做一个审批。之后采购部主管会说，进行更进一步的审批。之后做一些查询、审批。之后销售计划经理，我要看照片，看这个东西能否摆在我的店里面，等等，他会查这些东西。后面计划主管会确认一下，我是不是真的要买进来，是不是真的有这个必要性，或者能不能延后半年再买，他会做一个判断。如果可以的话，我们的物流经理就要安排了，从哪一个转运中心进来，或者每一个城市，很可能是不同的承运商送过来的。我买这个组件，在武汉送过来的，可能跟上海送过来的承运商不一样，所以都要安排好、处理好。如果你有自己的物流队伍，本来的路径是这样，现在多拉了几个货品，路径要改变，这个也要安排好，才能执行这个新的产品。

有一些客户，还有这几个品牌，有一些品牌经理会审批，这是外面的品牌还是自己的品牌，我自己品牌有更多的一些调研、考虑。当然和生产也有关，我生产这个产品对于我整个回报率是多少，这对我占有市场有没有用，可能都要做一些分析。最后这边表达的是，有什么信息、系统会被使用到，包括供应商信息跟货品信息相关的系统，还有本身为了产品设计的系统，这边有表单进来，供应商信息、产品信息，还有一些补充信息等等，我们都会处理到。这是我们采用到的一个流程，我们实施上线的一个流程。

其实我本来想把一些在用户那边的视频给展示出来，但是我们目前还没有得到用户的批准。我想大家可能有一些顾虑，我有这个系统，为什么要帮你IBM卖广告，我们目前还没有拿到它的审批，所以没有办法把它展示出来。透过这样一个架构，里面的一些产品，我们试图去解决我们之前讲到的一些难题，包括商品、供应商、合同的管理等等，我们透过这个解决方案，分别在不同用户里面有不同的效果。

首先流程变得规范化，效率自然提高了，整个审批过程的成本降低了。第二个，因为我已经有一个这样的业务流程平台，目前这十几个平台，将来要扩展，有这个平台在。有新的业务，要把它规范化、自动化，相对比较容易了。另外对于新产品引入，加上我们的利润风险等等，我们都可以得到一些帮助。同时对于整个供应商、商品信息的更改、状态更改，还有采购协议等等，管理等等，我们都得到挺好的效果。因为以前都不是一个用一个平台来管理，都非常分散。目前我们有一个端到端的管理平台。

对于供应商加盟流程这个，我们可以从用户里面拿到一些允许讲到它的效率更改。用户对于供应商信息收集，本来需要四个小时，加起来工作量需要四个小时才可以采集到，采用我们流程管理系统之后只需要半个小时，从四个小时到半个小时。对于财务信息审查，从本来的两个小时变成一个小时。对于PO交付系统的集成，本来是十天的，现在最慢五天，最快一天就做到了。对于发票集成也是，从本来十天的时间，最低到一天，最多五天就可以做好了。这是我们在美国一个很大的研究部出来的结果。

对于IT成果，我们除了允许IT人员对于流程更改以外，我们目前已经能够允许业务人员，做一些仿真的测试，最后就可以对我们的流程做一些改进了。其实我们的BPM也会根据你运行之后一些流程的结果，比如说我运行了三个月，我有上万条记录了，但是根据你流程审批人中间做的判断，而自动化的给你建议一些优化流程的选择。之后大家想深入了解的话，我们可以给大家演示一下。

刚刚也讲过，对于整个流程端到端进行监控以及审计。可以允许对不同版本存起来，或者分发到其他的地区重用。还有我们上线时间、开发成本减少。这是我们讲的第一个案例的情况。

大家有问题吗？

第二个案例，很多时候不同的零售商也会碰到的，就是销售人员的奖金、佣金的管理。大家也知道，这一块对于我们的员工来讲也是非常重要的，而且里面不同的公司也有非常多的规则。我们其实有很多客户都在用我们这个解决方案。其中一家是我们在巴西来讲最大的一家零售商，在巴西十六个省里面有超过六百家分点，有8个大型配送中心，有超过16000名员工。卖的电子像电子消费品、家电、家具、厨房用具、玩具、增值服务，产品保单、产品安装服务、金融服务。

他们销售的渠道当时有好几种，第一是在大型购物中心里面，另外在路边的店铺；还有通过呼叫中心，打电话也可以买东西；还有一些店铺后面有一个小型的仓储，有一些店仓储都没有，卖完几件就卖完了；同时目前比较流行的，在网站上面也可以购买到他们的产品。

当时他们所面临到的挑战，业务来讲，有六千多位销售代表，有一千多位的店长、经理。驻店的销售人员有3000多位。每月超过200万笔交易，用系统处理也是相当繁杂的过程，而且每笔交易里面有超过多个产品。而且对于他们来讲，他们发奖金、佣金的时候，是根据纯利润，不是按照毛利，是按照它的利润来算，也是相当复杂的。同时有一些奖金规则嵌套的。

比如说我厨房用品有发放C%佣金，每月达到标准，就额外发100美元奖金给你。还有一些组合的，如果是厨房用具，你达到这个目标的时候，厨房用具本来是C%的佣金，现在变成C+2%。

IT来讲，他们有一些老旧的系统，15年前他们开发过一个系统，跟这个奖金相关的。更明显的，他们对于维护这个，所有的规则，通过一个系统分析员去维护的，这是非常高风险的，如果他生病、离职了怎么办？所以他们感觉有必要做一个信息化。还有他算佣金、奖金也有非常大的时间压力。为什么？每个月要算上个月的佣金、奖金，什么时候呢？每个月的2日算完，其实给他的时间非常短，所以压力非常大。每一次做一些批量的系统计算，也要跑三个小时才出来，他们感觉这个时间比较长。

而且往往对于一些新的规则，业务人员，很多的销售经理，在最后一分钟才提出来。要实施子时候，最长的可能要90天的时间才改完。业务部门讲，也不是很满意。同时没有办法进行一些有效仿真，也没有办法对于整个业务，就是奖金、佣金计算，这些他们没有全面的规则，也没有一个控制。这是他们面临的挑战。

怎么做呢？他们走了三条路。第一个我买了套装软件。套装软件可以量身定制吗？不一定完全吻合你的需求。好，我自己开发，这个路他们已经走过了，他们不想再走，因为维护成本很高，而且做不到那么完善，他们没有很好的基础平台。第三个，我有没有一些能够满足到这些需求，包括一些频繁更改，包括监控、管理。

后来我们给他了一个解决方案架构，我们提供一个规则引擎，IBM有一个产品叫做iLOG，这是IBM几年前收购进来的，在规则引擎方面，是行业里面是处于领导地位的，IBM把它们买进来。我们这个iLOG规则引擎有负责对于它的所有规则进行开发，它有工具允许你去开发，开发语言也是借鉴我们人类讲话的语言，不是写IT代码那么麻烦的，是方便业务员做的。允许你去开发，可以做一些规则的生命周期的管理，这有一个尽情帮你做好。它集成起来的时候，把商品销售的一些资料会发送过来，同时从HR那边拿到一些关于员工的信息。有一些信息输入的时候，会按照本来的，我们在iLOG里面有的一些进行计算，有一些页面允许一些人员进行审批、分析，批准之后，到薪资，也会连接到我们财务系统。这是我们当时给它的一个解决方案的架构。中间采用我们iLOG规则引擎，商品系统、HR系统串联起来获取信息，然后给我们一些管理人员进行审批，最后到我们的薪资系统还有财务系统里面。

这个当时的应用也是分三层的，View，前面的展示层面，中间是Controller、下面是Model。

我们在实施当中需要两个数据库，第一个是本身应用的数据库，里面会有员工数据表、商店/工作角色数据表、目标与结果表、小说表、佣金表、奖金表、补偿表、历史数据表、审计日志等等。还有是跟规则相关的，我们的规则数据库，包括我们的规则表、规则语言表达表、规则项目表、基准表、服务器信息表、执行跟踪表。我们把应用的数据跟规则数据分开。

这个是在我们用户里面做出来的，这个图是巴西的，因为上面是葡萄牙文，看不太懂，但是有人帮我们翻译。左手边是销售员的规则，右手边是店长的规则，不一样的。

有时候我们定一些规则出来的时候，用表的方式来分类，分类之后可能在右手边会给他一个数据。这是为了方便你按照不同的需求，然后判断最后的结果。在我们这个案例里面，我们是按照每个人的工作角色，每个人的工作目标，还有分店的目标，还有个人的资历，我在公司里面两年、三年等等，也会影响到他们的奖金、佣金。资历越深，就可能钱越多。

在这个用户里面，我们实施的时候主要分成三个步骤。第一个步骤是我们奖金/佣金的计算。第二个步骤是奖金/佣金认证。第三个步骤是佣金/奖金继承。佣金计算有两个方式，第一个投入手工，管理员登陆进去做，不然就是系统定期的做。

这是计算的时候，计算佣金跟计算奖金的情况，这个意思是说，选择哪一个门店，这是哪一个区域，上面有更多的是资料，比如说我是哪里的，选好门店M之后，可以从数据库抽取你的资料，把你的奖金算出来。下面是算佣金的，把整个月的都算出来，还是哪一天到哪一天的佣金。

第二步有一个管理员审批这个奖金，可以看到有一个认证报告，看看本店的成绩，在运算过程中我到底采用了哪些规则，一目了然。最后得出来结果。那个管理员感觉可以了，财务部感觉OK了，就批准。

第三个步骤，这是批准的界面，佣金、奖金的信息就会到工资与财务的ERP系统里面。

后面会讲到规则的版本，这边列了，我这边有一个规则，版本1.0到1.1、1.2、1.3、1.4。可能有员工说，现在十月份，我八月份的奖金、佣金算错了，怎么办？没有办法，我找一下，两个月前的，版本1.1那边，把当时的数据再输入，帮这个员工再做确认，允许的。某一些客户也是有过的，不是太多，但是也有需求，员工会跑过来问。

这是版本控制，这是不同版本的对比，规则和内容相当多，你用肉眼判断比较困难。这是以前的版本，这是新的版本，用肉眼判断很困难，我们有工具可以帮你把不同的地方标识出来。

这个项目，在巴西那边做的时候，验证周期用了三个月，真正实施是九个月，听起来有一点长，他们投入的认不是很多，项目经理一个、架构师一个、业务分析员一个、系统分析员四个。这个项目可以更快一点，但是我感觉可能是巴西那边的工作比较那个。他们销售奖金种类有13种、佣金有12种、规则流大概16个、决策表这个方式安排规则有37个、行动规则，我们一般的条件结果，大概有68条。这个上面，就是实施的时候，除了验证周期是九个月，不算一个很大的团队。

成果与效益，这边首先他们可以全面的管控，因为他们都用信息化记录下来了，也允许我们有版本控制。现在佣金奖金，是每天都运行，以前是每个月第二天做好，每次运行三个小时，现在通过我们这个解决方案，可以每天都运行，同三个小时降到五十分钟，大概是三四倍的提升。现在我们用系统来支持，而不是依赖内部一个系统分析员。实施数个月，进行了15次规则/参数的更改，这对他们以前来讲，这是不可思议的，他们亲身体会到了。同时更改的速度非常快，有时候一些参数更改最快可以五分钟做好，包括测试，慢一点顶多一个小时，改完、测好、上线。对于整个新规则，过去需要90天做好，现在需要三天。这对于用户来讲，效率、效果是很不错的。

这是他们以前的系统。后来他们业务人员通过界面将来规则、改变参数。所以这是非常方便的。

这是我讲到的两个解决方案在我们实际用户上面做的一些成果，有一些信息不是很详细，需要的话，我们之后可以再深入沟通。谢谢大家！

主持人：谢谢！林豪蔚先生讲的这两个案例非常详细，相信也给大家带来了很多启发。接下来我们就来一点更实际的，我们下面的环节是话题讨论环节，希望大家带着更多的问题。刚才很多的嘉宾都说希望是来学习的，对于这个平台，我们希望大家可以把自己的问题提出来，今天各位专家也都会在场，我们也可以有这样一个充分的互动。这个环节结束之后会把刚才看到的案例，其实大家还没有看到具体的东西到底是怎样的，我们还会有一个Demo的演示，会让大家更清楚的看到这个系统到底是怎样的。

我们有请这个环节的主持人，黄培。有请！

黄培：各位下午好！受畅享网的委托，也是我们兄弟公司来做这样一个引导吧。引导之前先自我介绍一下，我叫黄培。我负责AMT整个消费品零售行业咨询的工作。这里面不累赘讲了，有几个数据，或者从AMT经验看到的，在零售业好、消费也好，这个观点给大家做一个介绍。

第一个观点，从目前国内的，零售和消费品企业的发展趋势来看，我们说叫做品牌商与零售商的博弈是慢慢发生的。第一是化妆品，然后是家具家居，还有一个是家电，休闲食品，服装。实际上我们也聊过一些，像美的，甚至还有其他的观点，非常重要的观点就是，品牌上面来说是非常害怕。我们现在进商超也好、大卖场也好，要给折扣。比如说化妆品的，要二八扣，还要交乱七八糟的进场费、服务费等，对于品牌商来说这是比较害怕的，害怕把所有的宝都压在我们零售商这边。零售商也是一样，也需要有一个均衡在这里。

渠道的均衡一定是未来消费的品牌企业去追求的，至少在规模上面企业追求的东西。我们说均衡可能是三个方面，一个是传统的商超，或者大卖场的方式。另外一种是传统的代理商模式。还有一种是直销的模式。还有现在出现第四种了，就是电子商务的模式。现在电子商务比较火，年销售额在15个亿不到的规模，在电子商务上面已经卖到两个亿了。所以电子商务也是一个比较大的突破。

再举几个例子，我们发现这样一些品牌商走向自有渠道的过程当中，还是会有一些超前的想象力空间。比如说博士蛙，这是婴童用品。一方面自己在自建一些比较大的门店，同时又代理了国外的一些其他品牌的产品，也在卖。他的身份已经非常综合，一方面是品牌商，另外一方面又变成了零售商。还有一个例子，比如说大家比较熟悉的来伊份，在全国它所有门店都是直营的，没有加盟商的模式，店里面卖的所有产品都是OEM的，基本上目前来看没有什么特别产品是自己生产的，都是OEM的，变成零售的平台商。

我们说现在很多的企业，在考虑电子商务的时候，先基于自己所在行业，能把自己产品先卖火，慢慢的变成行业的垂直门户。怎理理解？来伊份做电子商务，在网上搞一个来伊份，慢慢想做休闲食品行业的淘宝，很多企业在往这个方面做，这是趋势的方式。

第一个信息化的挑战，提几个关键次。第一叫做精细化、二是整合、三是IT规划。精细化，我们都发现，传统的，不管是零售、百货，由于在中国的发展赶上了过去十年好时间，总体来看国内企业管理上面非常粗矿。在最近这几年我们发现一些比较大的企业已经开始话了很大的投资在做这个信息化的精细化管理上面做了很多，比如说后面提到的营销管理体系等。另外一个是整合化。

整合化这有两个方向，一个是内部整合，一个是外部整合。所谓内部整合，通过IT系统打通整个，我们说从产品开始，到整个生产制造、到物流供应链，到销售，这是内部打通。前一段时间也是在接触国内非常大的一家家居沙发的企业，也是在红星美凯龙开店。举一个场景，我一个经销商需要下一个订单，定一个沙发、和定十个沙发。没有信息化的时候，过去一下。现在通过订单下，但是这里面很大的用户是什么？首先第一个，这个订单传到总部之后，总部要做很多系统之外的工作。第一是什么？要做核价，算一下这个东西多少钱批给你，还有生产计划，这个一个月做出来还是一个半月做出来。之后算一下物流的计划，尤其卖家具的，要考虑物流成本的。仅仅是这一个需求发现，提上来以后，发现信息系统这一块如果没有整合的话，很难处理、很难操作。需要把所有的东西通过不同的系统才能够反馈。现在是什么？需要三天以后才能反馈，这个多少钱能卖给你。但是整合化的信息系统是什么？直接当这个下订单的时候，预估出这个产品的销售价格，或者销售政策，预估出这个产品的交期，预估出整个物流配送的清一，这是内部整合后达到的效果。

第二个就是外部整合，这个可以看得更大一点，打破企业内外，从前端的供应链开始到后端整个经销商体系也好、分销商体系也好，或者零售商体系来看，都是实现一个外部整合。举几个例子。零售的百货或者商超来看，最近整个商超在做一件事情，编码统一的系统。这个是怎么来的？很多企业，尤其是超市都会给他大的一些供应商有一个系统接口，直接下订单的接口。但是我们发现国内很多的品牌商蛮难做到的。这边有几个挑战。第一个就是一体化供货，是不是所有省的所有货都由一个帐户开辟，还是由分公司管。甚至你订单准确率和订单交付的问题。我们说很多产品的型号、颜色、包装都不一样，你甚至发现下一个订单过来以后，供应商送货送错了，这个数据我们都看到的。导致整个效率的低下问题。整个外部供应链一体化同样是信息化的一个。

接下来是流程。特别是国内企业有两个比较重要的观点值得大家注意的，一个是柔性，一个是可操作性。因为我们确实发现国内的企业，特别是在实现规模化之前，变化的速度实在是太快了。任何一个角度都可以看到，我们说很多企业都有战略，现在很多企业在提滚动战略。这个名词老外不大提的，滚动战略是什么意思呢？就是每年一个战略。变化，这个我们发现是流程最大的挑战，今天这么做，明天那么做。柔性，做流程管理的工作，面临很大的挑战。第二个是可操作性的挑战，这确实是我们做流程设计、流程梳理的时候面临的一个问题，要考虑到一线人员工作压力以及对于这个事情的可操作性。

举一个简单例子。比如说产品企划流程、计划体系流程、定价流程。这三个流程抓住了，一般我们说这个消费品企业不会差到哪里。产品企划，整个新产品，从概念到上市、到研发，到适用，到上市，这是一套体系，很大的体系。第二个体系是计划体系流程，这是从销售预测开始，到产销协调，到仓储物流等。第三个现在很多企业没有关注到，叫做定价流程。这个东西一定是我们需要关注的，通过你的定价调整你的利润和销售收入，做得好，比较能够好的结合你的年度预算达到目标的。

这里面我们讲一下计划体系，这一定是企业很关注的，销售预测这个事情。举一个例子，九阳豆浆机，之前跟谈到聊得比较多。这个企业也是一样的，渠道比较分散的，我们说采取经销商供货的方式在我们商超卖场里面卖，当然有一些电子商务。这个企业强调了销售预测的问题。这个问题很简单，就是问我能否预测出下个月，或者说下个星期可能会销售的数据。发现只要你不是直营模式，只要你不是直接供我们商超卖场很难把实时的销售数据拿到手，因为你所有货是批发给我们经销商的，经销商和品牌商有博弈关系的，比如说压货，吸钱等等。所以说如果你不是直营模式的话，想要获取终端的销售数据，这个事情本身是非常复杂的，为了实现这个目标，我们有促销员，促销员，用手机发一个数据回来。会有分公司的督导，分公司督导到经销商那边要一些数据，这些都有。但是我们发现，这个理想很容易做，但是实践很难达到。经销商我们发现，报数据的时候，给你随便报报，你拿的都是错的，都是假的，都是没有可参考性，这是非常正常的。我们发现，我们流程脱离了实际操作的情况下面，这个可操作性是非常难的。这个怎么办？信息化的支撑就会变得越来越重要。今天有丰仪（音）的同志在这边，

金龙鱼是中国最大的粮油生产的一个品牌商。我了解的是这样的，有一个KDS系统，不花钱，是收人家钱的。金龙鱼一年卖300万吨油，每一吨会收经销商两块钱，据我所知，叫做系统使用费。光这一块一年可以收到600万的系统维护费，这个干什么？维护这个系统、开发这个系统。这个想做什么？把这个交给经销商，经销商在这个系统上面实现战略终端的分销，促销员的管理、库存的管理等。大家想金龙鱼花钱做了一个ERP，塞给经销商用，是强制性的，这体现了前面外部整合一体化的思路。

总体来看，我们发现对于消费品企业来看，除了宏观的业务模式的，包括电子商务也提到了，在流程和IT上面，我们觉得挑战，或者说业务的压力还是非常大的。所以说，我开头给大家起一个头，接下来我想就几个问题展开，看大家是不是会有同样的痛点，或者话题，也请大家群策群力，讲讲自己的心得体会。

第一个是信息化方面的话题。我想请问大家，目前就大家各自所在的这样一些企业，我们叫做业务的领域，目前比较关注的信息系统有哪些？哪一位举手可以跟我们分享一下，或者大家正准备开始着手做这个的，跟我们分享一下。

提问：刚才听黄总讲的这些，我相信是大部分企业，像我们企业目前也存在着这样的问题，我们也有很多自己的直营店以及代理商加盟的经营模式。我们企业也是想通过信息化的平台和工具来为企业的管理和战略决策提供一定的手段以及做一些分析。

目前我们企业关注的，一个是我们零售行业数据的提取以及我们能够通过这个数据的提取做一些分析，能够帮助客户，包括我们的企业有一个更好的品牌营销渠道。

再一个能否通过这些，还有一个我们是比较关注的，就是对于品牌的提升，对于定位的管理这一块也是我们比较关注的，还有一些后续的，生产这些，内部流程的管理，这是我们比较关注的。我们希望今天下午跟大家交流能够得到一些启发以及经验的分享，让我们这方面做得更好一些。

黄培：现在我们是家纺的企业，加盟店、直营店都有，想上信息系统，该怎么上？是这样的需求？是这样的问题吗？

提问：如果是这样的话，我们肯定是上一些，比如说我们有分销系统，分销系统是这样的，有自己的经销商的平台，强有一些POS，还有对于渠道和终端管控的系统。上这些系统。

黄培：关于这个问题，大家有没有想主动帮我们解答解答，分享分享经验的。

主持人：对，可以分享一下类似的经验。

黄培：我讲一个东西，特步，大家都知道吧？这个牌子是这样的，这个企业最早采取的是大批发的模式。每个省有总站，我把货卖给你，你怎么卖，我不管。但是做了另外一个，就是你的品牌形象得符合我的，不能说我开了全国六千家店特步店，颜色不一样，这肯定是不靠谱的。

他走了一条在当时看起来是比较快的，各个总代自建系统，有一堆乱七八糟的，我们统计了一下它全国32个，台湾还没有算，可能30个左右，用了17个品牌的POS和分销系统。所以发现它很难去采集终端的销售数据。这是它当时的情况。后来它做了一个整合，当然这是业务上面的整合，为了上市，我们知道上市，一个品牌商和一个具有销售渠道的价值是不一样的，如果你只有品牌，没有自己的零售终端渠道，市值也就这么多。后来他去做换股。实际上发现这些终端还不是他的，所以接下来做了一件事情，因为当时为了应急，所以做了一个，叫做数据信息采集系统，让他报数据。这个可以解决应急，应急是可以搞定的。比如说重点区域督促一下，盯一下，其实是可以上来的，但是可以解决一部分的问题。后来做一件事情，还是整合。就是说把所有的这些，我们讲加盟商的POS都换了，换的过程当中发现又有博弈了，什么叫做博弈呢？因为这些加盟商总代，特别是这些店员已经习惯这个东西了，我用这个挺好的，你干什么换呢。这个怎么办呢？农村包围城市，从小的经销商开始，你要不要做我的生意？做的话就用我的系统，不用的话，拉倒，我换一个人做。其实当年金龙鱼也是这样的，农村包围城市，先把什么新疆、西藏、甘肃，小的经销商搞进来，差不多全国60%的地盘在手里面，然后威胁大经销商，说你上不上，不上我把你换掉了。这是在系统推广上面需要注意的策略，当然这也需要跟业务部门做一些配合的，尤其对于一些新的，你就一定用我的，省得到时候日后再烦这个事，很麻烦的。

这也请大家注意一个，对于未来规模的规划有一个比较清晰的概念。据我们所知，门店数量上面，还是有很大要求的。比如说今后目标是三年之内全国一千家店，跟你三年之后全国一万家店，这个量级别一是不一样的。这需要注意一下。

提问：刚刚说的我做一个补充，也是我们比较困惑的地方。目前我们公司大概从IT的规划方面可以分为几个阶段，但是办公软件这个不管了，从整个运营的方面，首先就是供应链这个线，比如说我们现在的分销系统，还有我们整个生产的ERP系统，还有一块是以产品作为一个主导，就是产品企划，产品生命周期系统，还有我们现在在做的，是我们的门店综合管理系统。也就是说我们大概的规划是把这个分成大概三条线路一，但是现在我们比较困惑的一点，刚刚您讲的，比如说整合终端，当然这只是一个执行力的问题，公司跟客户之间博弈的过程，除了这个之外，我们还碰到一些其他的问题。现在我们自己在做的，搞门店综合管理系统，我们IT部自己在做，从加盟到申请，有打算开店到审核开店，到整个这个门店在整个运营的过程当中所有的记录、所有的活动记录下来的。包括像产品的规划这方面，产品生命周期这个系统。

我们现在就是没有特别合适的找到这样的软件，我们是自己在做的，但是我们也不想这样的，会把整个IT变得非常的庞大。就是有没有，同行有相对比较可借鉴的软件，比较快速的，不是全部靠自己做的。

黄培：我这边讲几个观点，叫做残酷的现实与理想之间的差距就在这个里面产生了。我说两个角色，我们是IT的角色，我们特别喜欢做规划。我们会发现这里面有几个地方一定会受到挑战的，第一跟企业经营的节奏与最高领导对于实践要求的期望，这个期望的挑战。特别我们说一些业务的领导，认为只要花钱干就可以了，有什么搞不定的呢。当然这也有前提的，不要太多。我干这个要五千万，可能皱一下眉头。这是第一个矛盾。第二个矛盾，是不是满足你的需求。我们实际经验发现，这个东西一定需要平衡的。

我觉得这个里面有几个关键点你是可以去关注的，第一个IT规划这个事情，我们一定不是从IT的角度去看这个规划的蓝图，当然这需要一个全图的，更关键的，尤其对未来一到两年信息化系统建设的节奏、目标以及业务们需要在流程上面做的一些配合，这一定要老板能够牵头达成共识的一件事情，这个很重要。

具体我们再看选型这个事情，我不得不说一些案例，有一些弯路是要走的，没有办法。九良（音）五十个亿的规模，差不多三年前的时候也有一个担心，我这个企业怎么办，我很多零散的需求，我要不自己开发吧。需要买了一个开元的开发平台。当然我们说在当时看来，确实解决了需求的问题。因为没有办法，要用啊，你赶紧上。但是到去年的时候，到一定的量级玩不动了，就会发现，我们说适应变化的柔性，IT有柔性的，包括整个架构就没有办法支撑这么大的盘子，支撑不到五十个亿的盘子了。后来买了一个什么，也是SOA的产品，他们去玩。

有一点是我们做IT规划跟业务们需要提前打预防针的，IT的这个建设，我们说规划并不代表完全的不重复，完全的一步到位，这个是不存在的。合适的情况下面甚至明确的告诉老板，我们这个蓝图，版本一，只可以支撑到两年，就是目前一些小系统去替代。到了三年的时候一定要买一个大家伙。这个预防针先打好，后面用的时候就没有问题了。所以现在不存在所谓的一步到位。因为你规模没有到那么大。

主持人：我们要提醒一下，因为今天时间还是不够，我们后面还会有半个小时的Demo演示，这个环节我们还可以继续往下走十分钟左右，也希望大家可以继续去交流，如果大家感觉意犹未尽的，可以私下交换名片。

黄培：要不我再讲一个题目，我这边再举一个例子。我先讲几个名词，叫做流程责任部门。我们很多，尤其是我们内部的流程管理人员，在内部做流程的时候容易把这个角色搞错了，叫做流程的责任部门。

比如说相宜本草，前一段时间谈到做流程这个，调了一个总裁助理担任公司内部的运营管理部下面的流程经理。当时做的时候，老板心理感觉很好，定得很清楚，说你这个流程管理部，或者我们叫做运营管理部的流程经理，责任就是负责把公司内容所有的制度、流程、发文、规范都统一，公司未来要规范化标准，一定要这样。这个总裁助理跑过来干，开始画流程图，找一帮人，招几个助理做，然后确认。这个事很难推动。这有几个矛盾：

第一个矛盾业务部门压在肩头的始终是业务，始终是业绩，数字业绩是他最关注的。所有管理支撑的东西，如果不到万不得已，一定不会放在最重要、最紧急的事上面。我怎么把货多卖去去，这才是重要的。在没有形成一个良性的企业内部流程管理文化以及流程管理运作机制的情况之下，我们内部的企业流程推动人员要想办法通过一些形式、一些方法，能够把这样一些操作方法推动起来。第一个概念是流程责任部门这个概念，一定要明确。流程的责任部门，就是流程的使用部门，谁用谁负责，这个地方是你可以用的。流程的经理更多的职责是起到一个监督、推广、打分的职责。每个月开会的时候，讲讲，在我们的努力下怎么样。企业里面最有效的是什么？奖惩排名。流程经理，把所有业务部门做一个排名，然后一讲，老板开始紧张了，这时候推广就比较容易做了，就是在企业里面推动流程不要傻干，要抓住领导，同时企业内部形成一个机制，我们叫做排名机制，推广业务的时候，把这个关注度提升起来，推动流程管理的工作。这是比较重要的。

主持人：今天有流程管理部门的同学过来，还在吗？我们继续下一个话题。

黄培：大家还有什么比较关注的问题？

徐游：我补充一下黄总提到流程管理，国外做流程管理可能做的时间，就是一直在做流程管理，基于BPM这个做流程管理也做了很多。我们看到也有很多经验，刚刚黄总说流程管理部分很重要。这个事情，整个制定地整个公司流程规划、蓝图，全部的描述出来，我们所谓的，这个部门是很重要，但是一定也要同时结合能够很快的用实施的项目实现。有时候我们做了很多分析、设计，结果没有一个到地的，最终做出来一大片表格，文档多了一些，其实没有一个流程真正实现、落地的，真的让大家看到好处。

做这个可以有两方面：首先是业务部门、流程管理部门做整个公司的流程分析蓝图，做文档。其实我们也可以找到一个比较适合，能够开发落地的一个流程，同时在这个方面，同时做，这样不至于花拉几个月，花了多人力、物力做出来，结果发现没有成效。其实这个是可以借鉴的，找一个比较适合入手的，其实有时候一个简单的流程把它管理起来可以达到很多效率。比如说今天讲的一个例子，怎么把你的零售商和回扣这个事情管理起来，直接进来钱，把钱全部收回来。其实很多流程，并不见得把系统都分析完了才可以做，有一些马上就可以落地结手的。

主持人：时间关系，我们这个环节就进行到这里。我相信大家，也许我们是做IT部门的同学们，还是比较的内敛一点，等一下可以私下再做交流。刚刚介绍了IBM的这样一个架构，接下来我们做这样一个系统的Demo演示，希望能够给大家一些更直观的感受。

我把时间交给陈仁祥和林豪蔚。

林豪蔚：谢谢大家坚持到现在。我们现在会做一个Demo，展示一下我们的产品。其实我们脑袋里面有一个备案的流程，但是我们希望最好现场你们提出一个流程，然后由我们的专家在现场做一些演示，这样的话，可能更贴近你们的想法！

陈仁祥：我叫陈仁祥。主要偏于业务流程管理这一块，BPM这一块。今天很高兴有机会和各位零售业的专家一起分享一下在BPM方面相关的解决方案。我们来的里面有IT、有业务的，但是如果使业务流程更加敏捷，这需要IT和业务共同的协作、努力。这个过程当中也需要一个很给力的工具，或者一个平台，帮助我们实现之间怎么合作。

我们今天要展示的Demo就是这么一个工具，或者这么一个平台。这个平台能够我们很好的沟通，包括我们建模、流程仿真、流程优化等各个方面。我们希望在座的，哪一位同仁可能手上正有一个BPM项目，或者有一个流程想做，但是不知道怎么做，我们可以现场做一个演示，为了节约时间，我们把一个流程开发，或者建模本身比较粗的，比较主要的步骤给大家演示一下。

林豪蔚：大家花一分钟、两分钟时间思考一下有没有一些流程你们是特别感兴趣的，由我们的陈仁祥帮忙实施一下。

提问：能不能帮我们演示一个，就是零售的门店加盟申请的流程。

林豪蔚：对于某些数据，你有没有？

提问：可以，需要什么数据？

林豪蔚：首先我们需要流程里面有几个角色，谁启动这个流程等等？

提问：这个流程是这样的。

陈仁祥：做一个流程，先建一个流程应用，最后会形成资产，这个资产会通过软件、工具，第一个我们怎样快速共建一个流程应用，门店的加盟是吗？

提问：对。

林豪蔚：陈仁祥现在做的是先构建一个流程应用，之后我们所做的演示都会在这个应用里面。

陈仁祥：第一步是建模。现在建立了一个。这是我们建模的一个界面，这边是我们流程内置的一些工具，这里面可以帮助我们很快的建成一些模型。

提问：普通的一个，零售业开店的时候都有这样的流程，主要的功能是一样的。比如说开一个门店，会有渠道人员把开店的加盟商资质信息填写进来，渠道人员填写加盟商的信息。

陈仁祥：大家可以看到，这边可以通过甬道的方式，很快的帮助你把整个流程当中参与的人员和角色定义起来。刚才是渠道人员，可能还有其他的一些角色。

提问：还有是渠道审批人员，审批者的决所，对于一些信息进行审批。审批下来之后就是签合同，还有就是合同审批的。

陈仁祥：这个合同是财务部门还是什么？

提问：应该是商务部门，做的事情是签订合同，下来就是合同审批，还有合同审理。

陈仁祥：这个是人员角色。这边建了四个，一个是渠道、渠道审批、商务部门、合同审批。实际上对于每一个角色，这个工具很容易的，把用户关联起来，这个里面做的定义，这个对于我们用户当中哪些用户主和用户。可以新建，比如说这是新建渠道的人员。

这个里面比如说我们需要哪些用户可以对于我们渠道人员，将来流程开始的时候，由这个部门的人提。这边我们定义一个员工是渠道的人员，同样对其他部门也可以进行相应的定义，我这边只显示一个。第一步是录入，门店信息录入，或者门店的加盟信息。

提问：加盟商信息录入。

陈仁祥：录入之后是渠道审批。

陈仁祥：对，是渠道审批。整个界面是允许你随时定义每一个节点，这是我们做的流程的活动，这个活动可以进行系统，比如说我们ERP，或者物流、其他系统交互，我们这边是人员的交互。我们的模型显得理解、可视的话，允许你进行不同的颜色。渠道审批之后应该是商务部门做一个审批。

提问：应该是商务部门做一个合同。如果通过的话就要签订合同了。

陈仁祥：刚才提到一个很重要的一点，渠道审批的时候有两个结果。通过的话是起草合同，不通过的话是另外的分支。这个我们先挂在这里。起草合同之后是我们合同的审批。

提问：通过的话继续往下走。

陈仁祥：通过的话就结束，不通过的话我们打回合同起草环节，让它再做一个输入。我们现在定义了一些流程参与的角色，也定义了流程设计的主要活动以及流程怎么分支。现在所做的这个，把这个连起来，完成我们的流程。这个工具很容易帮助你选择哪一个环节操作的流程相对信息，这边会有一个起草合同，不通过的话就结束。起草合同通过，会有一个合同审批，合同通过的，就结束，没有通过，我们就打回起草合同这里重新进行修改。一般合同通过的话，会有一些相应的通知，应该有通知的渠道人员，或者有一个录库的服务。

现在基本上画完一个完整的相对典型的流程，就是门店渠道加盟商录入的流程。这个里面我们这边有一个分支，这边分支也做一些简单的定义。在整个工具开发模式和建模模式，是一种所见即所得。这个地方，我们对于这个分支可以定义，如果通过的话，连接到起草合同。这边我们把这个线添加到这个，这边是审批通过。另外一个分支就是审批不通过。现在我们完成了一个基础的流程模型，对于流程来说，流程参与的角色，流程模型本身，还有一个很重要的是我们流程数据，我们的数据模型或者门店加盟信息的主要结构可以跟我们描述一下吗？

提问：表单的话，一个是加盟商信息录入。

陈仁祥：首先流程里面对应的是数据模型，数据模型，你这个页面某一个属性，流程里面，工具里面，可以很方便建这么一个流程模型。这个流程模型有什么结构？我们可以随时添加。添加地话，比如说这个模型包含哪些重要的内容？

提问：就是加盟商信息表单的录入，我也在看这个，我也是脑子里面有一些，比如说我说的这个东西，我要做的一个门店生命周期管理系统，我跟你说的这个也是我们现在正在开发的，我看到你这个流程，比如说我现在设的流程是这样的，过了半年以后要变了，我下面还有一个系统，刚才这个怎么和我那个系统进行关联？

陈仁祥：这个可以等一下谈。我们把这个流程慢慢丰满。流程数据模型，数据模型，很简单的，我加盟申请录入里面需要录入哪些信息。

提问：这个里面，加盟商这个模型里面包含加盟商的姓名、身份证、电话号码、地址、资金的能力以及以前是不是经营过其他品牌，这个区域里面竞争对手。

陈仁祥：我这边举几个。可能还有申请日期。建数据模型可以看到，首先是数据模型对应的这个，在这个里面运行，对于日期。我们也可以复杂一些自定义一些格式。

提问：这里面跟我们数据表的区别是什么？

陈仁祥：对于业务有完整的数据模型。

林豪蔚：目前是有数据库的，就是跟数据库对应起来的。

陈仁祥：是的。

提问：如果我有这个系统，在这里就把这个建了，直接映射到我的数据库。

陈仁祥：这个模型以后，完成流程。有一些其他业务信息，在另外数据库，这可能需要一些交互，需要集成的问题。我们现在建完了基础的数据模型，流程里面用到这些，比如说用到流程相关的变量，把这个流程慢慢的完善，第一个叫做流程变量。这个传递什么信息？刚才建的业务数据模型，我刚才输入了一个appinfo的信息。同时还有审批结果，这是一个判断，这是逻辑型的。将来用它做一些判断。这两个基础的，流程里面会有数据流，这个里面可能会涉及到，我在里面把刚才建立的应用，流程里面怎么判断，我一定会在这边做一个设定，比如说这边定的是一个，如果这个流程的审批结果，简单一点的，比如说这个结果是审批完成，这边可以找到一个合同审批通过的环节，不通过就找到结束的环节，这完成分支的设定。

在这边，系统可能很多，其他的业务数据库，也可能是ERP系统，或者HR、财务的系统。整个建模的时候有一个，这里面和其他系统交互的话，可以在里面建设。这个里面，比如说添加一个，信息渠道审批的时候，这个模型是这样的，我们先保存一个版本，比如说现在很快的建一个版本，这个版本我现在做一些变更，比如说把这几点去掉，渠道审批之前，录入之前我说系统里面查一下这个录入有一些不良的记录，如果是这样的话，直接结束，不需要做审批了，然后再把这个删掉。这边添加一个资质判断，或者叫做信用判断。这是一个系统服务，这个服务，录入完了之后，会自动调集系统的服务完成这个判断，判断完成之后，没有问题的话，差不多给你一个判断结果，信用判断结果。如果这个信用是良好的话，我才会找到这个渠道审批，否则的话，就会自动找到结束。这边添加了和系统服务交互的环节，我们现在只是一个模型，实施的时候可以看到，这个环节里面有具体实施的方式，我这个服务，由于外部服务，我自定义的逻辑，比如说我这边选一些代码，录入信息里面，这边根据表单判断。也可能是数据交互等等，我们这边简单一点，在这个里面添加一个信用判断结果。这个里面，就是刚才这个变量的值，信誉良好，就认为这个可以。这是编码。

林豪蔚：这个部分是很简单的例子，运用的时候可能要用后台的系统，但是对于业务人员来讲，就是先把它做得越简单越好。

陈仁祥：直接返回去，一个固定值。

提问：其实我很想看这个流程跟我们现有系统如何进行继承？

陈仁祥：有几个方式，第一个是服务的方式，一定会有一个具体的集成基数把这个连起来。第二个方式，企业里面，系统之间这个流程下面应该有一个总线，理论上面，把这个拿到我所需要的数据，我们流程平台或者工具本身。

提问：还有一个信息，因为我们这一块可能接触的不是很多，如果现在这个系统，本身这个开发就是有固定地流程了，现在如果说，固有的流程和这个流程，就是建了这个以后，以这个为例，还是以原来开发的流程，肯定也有一个扭转的机制编下来的。

陈仁祥：我理解，比如说我们的企业有一些流程引擎，不管这个是你们自己开发的，还是其他厂商的，都没有关系，流程引擎，我们这个流程引擎可以调用，因为我们自己的流程引擎也可以提供一些接口，供别流程调。我相信你现有的肯定有一些接口，有接口我们做一些集成。至于谁用谁，这要看业务需要。整个企业来说，最好只有一个流程引擎。但实际情况是，有时候确实存在一些。我们有一个客户同时有三四个，怎么做？把我们产品用总的引擎，因为本身允许流程调用，调用子流程的时候，我会在这个节点里面，调用对方流程引擎的接口，做完了以后再发一个消息给我，告诉我完成了，我可以往下面驱动，这也是可以考虑的，和现有流程连接的方式。

提问：刚才更多是接口，消息的传递、回传以及提取。现在相当一部分企业流程是固化在里面，根本没有什么流程引擎，比如我要做这个系统，根据企业把这个流程整理出来。比如说先提交，审批什么，这是固化的，没有什么那个。现在这个变了，刚好买了这个东西，通过这个来，这样的话，我通过你这个改变，怎么样结合呢？

陈仁祥：刚才我谈了接口，接口是回避不了的，原有流程，一定会有接口。

提问：我理解了。

陈仁祥：没有接口是很难的。

提问：我还是要改我的程序。

陈仁祥：这个可以事后再聊。

林豪蔚：如果两个系统，一个引擎跟另外一个引擎，肯定要有一个沟通的接口。为了有一个全局的，也是的，很多也是这样做的。

陈仁祥：这边模拟，因为后面有一个逻辑变量，直接把这个接口true。我这边只是模拟，接下来这边可能是具体的服务调用。做完这个以后，另外还有一个事情，我们这边是人工交互的节点，如何快速构建一个活动，我们这边有一个想到，比如说一个人员来审批，你这个批看到什么东西，这边可以定。比如说输出一个流程咨询表单，这个流程录完以后会生成一个表单，双击的话可以看到一个界面。因为任何一个流程要有界面。这个可以快速帮你构建前台界面，这个界面会做一些市场调整，这个里面目前来说是单页的，可能做成两页。这边可能是页面布局等等。

同样的，我们做我们的名字，一定是必填项，定义这个属性。比如说有一些检查，可以自动检查，都可以在这边做一些定义。这样就完成了一个简单的界面。同样的对审批，我也可以建这么一个活动向导。对于审批而言一定会多一个审批结果，这个审批结果，输出的话，这里面是一个，你现在可以看到流程变量，后面是输入、输出。对于这个审批来说，审批结果，是最重要的，在原有的表单，是否做编辑，看我们的业务需要。我们现在已经有一个基础流程，我们可以马上做一个运行，看一下这个结果。

本身这个工具在集成的平台，除了做流程建模之外，还可以做实时的仿真或者实时的调试。我们看这个模型是不是按照所做的流程来执行。第一步，流程执行到什么环节会有监控。第一个是流程录入，这边是任务，我们点执行。最终用户，应该是客户通过一个门户登录，我们现在作为集成管理开发者，去运行，直接点运行。这边有对应的选择哪些角色运行任务。我们一开始是渠道这么一个，可以看到这里面自动弹出来用户选择。登录这个界面，这样自动弹出你刚刚设计的加盟商申请书的界面，这个界面我们做了定制，有一个必填项。我们看一下效果。

这个界面除了提供开发，还可以定制一个门户，我们给大家看一下，运行一个门户界面。

主持人：在我们等待的时间，每个人都有一张开反馈表，大家可以抽时间填写一下反馈表，以便支持我们这样一个活动。

陈仁祥：流程的中心，你所有的流程应用都可以看到，包括里面涉及了哪些数据等等。

主持人：我们会有之前的一些现成的界面给大家看一下。

陈仁祥：当然可以。机器原因，死机了，就没有办法演示了。

主持人：大家有一点小小的遗憾，也谢谢坚持到最后的同学们。后面大家如果想深入了解这个性能的话，我们IBM的同仁们今天都在，大家还可以相互交换一下名片。我们在座的几位专家都在，剩下有一点时间可以自由的调换一下名片。今天我们的沙龙到此就结束了，也感谢大家的光临！我们27日有一场制造业的沙龙，大家有兴趣的话，可以填写一下你们的信息。再见！