主题：塑造企业价值—2010企业信息化高峰论坛
时间：2010年6月22日AM
地点：上海国际会议中心七楼七海厅

主持人：尊敬的各位领导、各位来宾，上午好！非常感谢各位莅临“塑造企业价值——2010企业信息化高峰论坛”！我是今天的会议主持人，鼎捷软件有限公司的孙文亮。迈入2010年，市场占有率第一的鼎捷软件在经历危机以后对如何通过信息化与中国企业管理相结合有了更多的思考。今天这场论坛正是在这样的背景下举办。

首先请允许我为大家介绍到场的各位贵宾，他们是：
国务院发展研究中心宏观经济部副部长魏加宁先生！
上海市经济和信息化委员会副主任邵志清先生！
上海市闸北区人民政府副区长孙国彪先生！
鼎捷软件有限公司总裁修俊良先生！
联想投资有限公司董事总经理王俊峰先生！
鼎捷集团技术长周忠信先生！
台北市电脑公会副总干事张永美！

欢迎大家！在场还要感谢网易科技频道对本次论坛的全程直播，中国制造业最有活力的长三角地区都领先于国内其他省份。下面让我们以热烈的掌声有请上海市经济和信息化委员会副主任邵志清先生致词！

邵志清：各位嘉宾，大家上午好！非常高兴参加本次论坛。去年的背景跟今年的环境不同。今天我们主题是为企业塑造价值。以上海的信息产业为例，我们制造业增长大概是6.7%的规模，软件取得了20.2以上的增幅。软件走势有它的特点，我们的走势是V字型、W型，软件的信息服务业是一个勾字型。

今天在新的形势下讨论信息化。我们在去年取得良好成绩的基础上，今年着力部署下一轮的产业方向。上海也在考虑战略型的经济战略。去年温总理在政府工作报告里着重讲了6个方面战略信息产业，包括信息网、互联网等的特点。尽管我们现在对互联网、对云计算认识还不是十分的清晰，现在云里雾里，但是我们希望能够给出一个比较清晰的发展方向。

互联网在4月27号发布了互联网产业的三年行动计划。我们提出来以应用带动产业的发展，以技术作为重要手段。在十个领域来发展互联网的示范应用，比如说环境监测、职能的安防等等，还有生活园区等十个领域。对云计算我们进行了三年的行动计划，特别是跟闸北区在云计算领域从基础设施、平台，再从平台到软件进行布局，通过这样布局以后上海的信息产业将有非常好的发展。

回到今天的主题，为企业服务、为企业塑造价值是我们的追求所在。塑造企业价值有很多手段：技术、人才、管理等等。刚刚在短片里讲到了在背景下怎么样更好地为企业服务。在这个当中尤其要关注企业的研发过程、装备、生产过程和管理里都要注入个性化的要素。很高兴在这几方面都有着很好的理念和产品，以及有着很好的服务。我看了一下鼎新软件的产品，无论是为中小型企业，还是ERP这样综合的系统，或者是很多专业化的团队，比如说CRM，还有分销、产品周期的管理都有很好的市场开拓实践。我相信本次会议上通过我们各位专家和来宾的互相交流，一定能够有清醒的认识，从而实现我们软件提供企业和被服务企业的共赢，我相信一定可以达到这样的目的。

谢谢大家！

主持人：非常感谢邵主任的致辞。去年我们同样是在这个会场里举行了信息化高峰论坛。前不久也是在这个厅胡锦涛先生就是在这里招待世博会的中外记者，今天非常荣幸能够在这里开会。长三角一定能够从中获益，长三角软件和服务业的发展一定可以为上海的GDP做出更大的贡献。目前在国家的大力推动下各级政府部门也积极地向服务职能转变。今天非常荣幸地邀请到上海市闸北区的政府领导，听一下闸北区是如何为企业创造和搭建经营环境。有请孙区长！

孙国彪：各位来宾、女士们、先生们，大家上午好！非常很荣幸能够参加“塑造企业价值——2010企业信息化高峰论坛”！首先我谨代表上海市闸北区人民政府向出席本次论坛的国务院发展中心领导、台北市电脑行业公会的各位来宾、各位软件企业家表示热烈的欢迎和衷心的感谢！并预祝本次信息化高峰论坛取得成功！

随着企业管理理念和内涵、手段的提升，企业信息化已是大势所趋。闸北区作为上海市高新技术产业化基地之一，区政府将软件作为现代服务业的重要产业。高度重视软件业和信息业的发展。通过厂房改造、园区提升、重组收购等方式，创造高新科技园区、信息产业基地、清华传媒产业基地等一批颇具特色的信息产业基地，并制定了闸北区软件和信息服务业三年行动计划。09年我去挂牌上海基础软件产业基地，东风通等一批典型代表企业相继入驻闸北区。今年预计软件和服务业总产值达到200亿，下个阶段将进一步推进基础软件基地的建设和信息产业基地的建设。做好产业服务的建设工作，鼎新软件有限公司一直致力于管理软件和ERP行业的发展。产品全面覆盖ERP供应链等领域，已经超过了6千家国内规模型企业软件在信息行业的合作。集团年销售达到10亿元人民币，成为国内最大的制造业。ERP公司为企业信息化发展做出重要贡献。

今年5月鼎捷软件集团入驻闸北区，为闸北软件和信息服务业的发展注入新的活力，更加有效推动闸北区经济社会的发展。闸北历史上是一个传统的工业企业集聚地，它见证了上海工业的发展。随着上海经济发展方式的转变，软件和信息服务业将日益成为闸北实现转变的自主产业之一。营造良好的投资发展环境，并做好推广工作，积极推动云计算工作的发展，成为软件和信息服务业龙头企业的聚集地。

最后，预祝本次论坛取得圆满成功！广大企业更好地共享信息化的硕果。谢谢大家！

魏加宁：大家早上好！非常荣幸能够有这样宝贵的机会来跟各位嘉宾进行交流，围绕着宏观经济、国家经济形势来进行交流，另外如果还有时间的话还想讲一下有关于企业的话题。先申明一点，以下所讲的内容跟本人所在的单位无关，这是我个人的分析。

首先关于国际经济环境我想谈这么几个内容：一个是关于金融危机的原因。关于金融危机的原因大家谈了很多，08年以来大家谈了很多，细节的东西就不讲了。我想讲一个大家没有注意的问题。其中一个新的视角就是我们注意到一个一直被忽略的背景，就是有一个“单向特征”的特性，就是理工转到文科。第二个是军事科研经费减少，于是就开始转行。从业人员的收入非常高，第二个是一批自然科学家涌入了华尔街，这些科学家习惯用于理工科的方法。这些研究的公式之复杂，以至于监管的都看不懂，这从一个侧面证实了房地产泡沫和金融泡沫，使之产生巨大的能量，最后即引爆了金融危机，这是一个方面。

再有一个方面：由于缺乏新的支柱革命和产业革命，IT泡沫破裂后，大家注意到新的技术革命和新的产业革命没有及时出现，所以人们只好玩虚的，就是将资金投入到金融市场，投入到虚拟经济当中，从而导致美国的虚拟经济膨胀，实体经济衰弱。这是第二个结果。

金融危机发生以后，现在到了所谓的后金融危机时代，这时候有什么特征呢？现在有这么几个基本特征：一，金融危机导致各国央行为了救市，为了刺激经济提供了大量的货币供给，这些大量的货币供给就形成了新的泡沫。这是一个方面。

二，金融危机导致各国政府进行财政救济，这样就导致了新的金融危机。实际上美国的财务状况问题也很大，但是因为美国美元的特殊地位，他可以通过发钞票来解决。但是欧洲这些国家没有特殊地位，所以他的问题就先暴露了出来。另外，有人指出是不是有潜藏的银行业危机，这些有些专家也提出来了。

三，贸易保护主义抬头。有人提出美国要回归制造业，出口翻番，压人民币升值。

三，经济只是信心的恢复。其中有一个分析表明实体经济还没有恢复到之前的水平。

出路来看，我认为一个是绿色新政—绿色复苏。这是未来的出路。09年以来各国的刺激政策虽然措施很多，但是有很大的特色是绿色新政。联合国在08年10月启用了全球绿色新政计划。另外欧盟在09年3月份宣布将在2013年以前投资1050亿欧元支持发展绿色经济。日本也争取在15年之内把绿色经济规模扩大到100万亿日元。韩国计划从09年起约4年内，在绿色经济领域投资50万亿韩元。刺激经济的最大特点就是绿色新政。

我们国家较早提出节能减排，但是此次刺激政策，并未能把节能减排放在首先位，放在核心位置上。最近才开始重视，目前重要性越来越得到各方面的认可。这是我的看法，我认为新能源智能化将酝酿新的技术革命、产业革命。这是我讲的第一个方面。

第二个部分想简单地讲一下09年以来中国的刺激政策及其政果。从08年底开始中国政府采取一系列的政策措施来刺激经济。这些措施密度之大前所未有，而且几乎每个星期都可以看到新的政策出台。可以看到三个方面：一，实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策。二，08年11月5日国务院常务会议，促进经济平稳较快增长的“十大措施”（2年4万亿投资计划）。三，十大产业振兴计划（45天内，占产值80%）。后来有所变化，09年国务院召开会议把注意力集中在新型战略产品，或者是战略新兴产业，把重点放在这里，这是一个正确的方向。我认为后来的方向把注意力集中在新型战略产业，这是非常重要的方面。

关于10年以来的经济走势就不细说了。我想我们做一点分析，09年以来经济企稳向好，这个原因是什么呢，中国走入了V型的反弹，主要靠的是什么呢？主要是靠财政政策，还是靠适度宽松的货币政策？这是值得探讨的方面。

一，我认为积极的财政政策实际上还不够积极，财政收入增长快于财政支出的增长。比如说1到5月，财政收入增长是30.5%，财政支出的增长同比增长14.2%，所以它不是一个非常积极的增长。

二，税收增收力度在加大，企业实际税负加重。去年以来我们财政收入、税收的增长速度都要高于GDP的增长速度。所以企业的税负实际上是在增加的。

另外一方面，我们看一下货币政策。适度宽松的货币政策实际上变成了“过度”宽松的货币政策。09年全年新增贷款9.6万亿元，多增加近5万亿元。今年1到5月，新增贷款4.01万亿元，已超过全年7.5万亿目标的一半，占到53%，仍是“适度宽松”的政策。所以我们认为货币政策实际上变成了过度宽松的货币政策。

从2010年的经济走势和政策取向来看，2010年是最好的年份之一，还是最复杂的一年？有一种观点认为，2010年将是“最好的年份之一”，通胀高不了，在3%以内，增长低不了，在9%以上。因此是改革开放30年来中国经济形式最好的年份之一。这个观点的主要代表者是孙明春。这是一种观点。

另外一种观点认为，10年是最为复杂的一年。09年是最困难的一年，10年将是最复杂的一年。08年的时候我们在寻找增长与通胀之间的平衡点。09在把握保增长和调结构之间的关系，这是两个要素之间的结合。2010年，在稳增长、调结构与管预期（防通胀）三者之间要保持平衡，所以难度非常之大。所以认为2010年将是最复杂的一年。

以目前情况来看未来风险到底是什么？关于这个问题实际上现在有非常大的背景，各路经济学家有着不同的观点。可以说自改革开放30年来观点分歧之大是前所未有的。一派学者的观点是担心通货膨胀，认为现在过多的信贷投放迟早要带动物价大幅上扬。滞后期是12到18个月，最近弱化，声音最近稍微弱了一些。

第二种担心，是担心二次探底。领导还在继续坚持不变，适度宽松的货币政策，强调不变。实际上强调不变的话担心的是一旦退出的话，宏观经济退出的话，是否会增长什么问题。这是一个担心。学者认为可能是前高后低的趋势。这是第二个观点。

第三个观点，担心滞涨。美国在70年代出现过滞涨，这种情况下出现适度宽松的货币政策就很难下来了。当然，中国还没有到美国的程度，所以有的学者定义为增长在8%以下，通胀在8%以上，这就是中国式的滞涨。这种观点是王建先生的观点，他认为增长在8%以下，通胀在8%以上就是中国式滞涨。另外厉以宁先生认为有着滞涨的风险，他定义中国滞涨是增长在6%以下，通胀在4%以上，这就是膨胀。前不久也有些专家、学者就滞涨风险分析了一下趋势。这是第三种担心。

第四种担心，担心的是资产泡沫。担心资产价格会膨胀，要防止资产价格的快速膨胀。

第五种担心，是担心资产价格泡沫的破裂。因为随着物价上升，银根紧缩，有可能导致泡沫的破灭，再加上房地产价格的一系列政策会不会刺破房地产泡沫。所以这种观点实际上是最近在强化的观点。这些担心会越来越多。这五种观点应当说是当前存在的比较有代表性的观点。

未来宏观经济政策走向道路是什么？到底是凯恩斯主义，还是供给学派？我们认为目前宏观经济政策处于“两难”境地。如果继续实行积极的财政政策和过渡宽松的货币政策，就进一步推动价格上涨，从而形成资产泡沫和通货膨胀。但是，如果收紧财政政策的话会实现二次探底，这次情况下就需要深思了。

可以注意到一方面不断强调“继续坚持（积极的财政政策和适度宽松的货币政策）不变”，另一方面，今年以来3次提高银行存款准备金利率。从国外经验来看发现有这么一个规律，如果长期实行凯恩斯刺激需求的政策，要么是滞涨，比如说20世纪70年代的美国，要么是泡沫经济，日本的80年代后半期就出现了泡沫经济。

我们认为中国当前来看，应当用供给学派政策来替代凯恩斯主义政策。80年代里根政府采用供给学派主张克服滞涨。供给学派主张降低税率、放松管制、搞活企业。所以我们认为当前与其刺激需求，不如改善供给！与其振兴产业，不如搞活企业。关于中国经济未来走势还有一个是保增长、调结构呢，还是其他的什么，这也存在着一些争议。

一派认为是“保增长”。主张扩大内需，保增长。这是一派观点。另外一派观点是主张调结构。金融危机来了以后说是调结构，有压力才有动力，这样才调得动。不能用制造新的产能来消化已有产能。不能用制造新的泡沫来消化已有的泡沫。09年下半年经济企稳后，结构调整派在升温，越来越多的人看到其必要性和重要性。9月29日，国务院公布了6大行业产能过剩的详细政策。

现在对调结构已经形成了共识，但是新的问题又出现了。一个问题就是调什么？调结构的优先顺序是什么，这实际上存在着很大的分歧。有的人主要认为调需求结构，增长过渡依赖外需拉动要调。
第三个是调产业结构。三次产业中一产中是粮食多、经济作物少。二产中加工业多，高技术产业少。三产中，传统服务业多，现代服务业少。所以要调产业结构。还有一派观点要调地区结构，东中西的三大地区差距过大。还有一个是调整城乡结构，以及强调要调整收入分配结构，提高低收入阶层收入问题。第一个问题是调什么。

第二个问题是怎么调。依靠政府来判断哪些产业多，哪些产业少，多的话要加强审批，关停并转。依靠市场，还是依靠政府，比如，价格形成机制，市场通过价格信号，引导企业进退，从而达到调整结构的目的。我们也注意到4月6日公布《国务院关于进一步加强淘汰落后产能工作的通知》，决定淘汰电力、煤炭、钢铁、水泥、有色金属等行业的落后产能。

还有一个观点是结合派，主张把经济增长、调结构和管理通胀预期结合起来，这是结合派。

其中还有一派观点是改革派，这一派观点认为无论是扩大内需，还是调整结构都需要依靠改革，要以改革为目的。

值得关注的最新政策来看有这么几个方面：09年11月27日，政治局会议及中央经济工作会议特别提出5个“更加注重”。一，更加注重提高经济增长质量和效益。更加注重推动经济发展活力和动力。这是一方面。再一个是温家宝总理在经济工作会议上提出，要消除体制机制性障碍需要着力重点领域和关键环节的改革。这些改革包括这样一些内容：

一，进一步推动政府职能转变，建设服务型政府。这里面包括深化行政审批制度改革，减少和规范行政审批。比如说深化资源价格和财税体制改革，完善财政转移支付制度。比如说扎实推进综合配套改革实验等等。

二，进一步深化并加快金融体制改革，增强金融对经济服务的功能。加强金融监管机制建设，改善境外投资外汇管理制度。

三，进一步优化所有制结构，完善市场竞争机制。包括两方面：一，推进国有经济战略性调整，深化国有企业改革，推进垄断性行业体制改革。这是解决国进问题。二，要增强非公有制和小企业参与市场竞争、增加就业、发展经济的活力和竞争力，放宽市场准入，保护民间投资合法权益，这是解决民退问题。这是有针对性要关注的方面。

另外一个值得关注的是5月7日，国务院正式发布《关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》（国发（2010）13号文），这是非常重要的文件，值得关注。这里面有这么几个要点：一，要进一步拓宽民间投资的领域和范围。其中明确提出：鼓励和引导民间资金进入法律法规未明确禁止准入的行业和领域，就是非禁即入原则。二，首次明确界定政府投资范围：政府投资主要用于关系国家安全、市场不能有效配置资源的经济和社会领域。这是政府要做的事情。三，这里面还强调了进一步调整国有经济布局和结构，国有资本要把投资重点放在不断加强和巩固关系国民经济命脉的主要关键领域。四，提出积极推进医疗、教育等社会事业领域改革。将民办社会事业作为社会公共事业发展的重要补充，统筹规划、合理布局、加强培育形成政府投入为主、民间投资为辅的公共服务体系。这几条都应当高度重视。

再一个值得重视的方面要提出鼓励和引导民间资本进入基础产业和基础设施领域。非常明确地提出来要鼓励民进资本参与交通运输建设。其中包括鼓励民间资本参与交通、运输政策，鼓励民间资本以独资、控股、参股的方式，投资公路、水运、港口码头等设施建设。这几年我们投资由于地方政府平台发展非常快，地方政府投资平台从银行非常容易地拿到贷款，所以很多地方政府要干什么事就自己干，然后就到银行拿贷款，拿贷款了以后就干了。本来有些事情是可以给民营企业去做的，然后也给了，自己做。我认为主要是跟银行贷款容易吧，尤其在去年表现非常明显。去年下半年银监会、财政部都采取了一系列的措施对地方政府融资平台的规范采取有效措施，对投资平台进行规范。这是一方面。

第二方面，就是为民营企业打开了通路，把门打开，很多领域实际上让民营企业去做。这里包括基础设施、交通运输的产业。过去银行贷款自己做，而现在的话国务院提出用民间资本进行建设。

再一个是铁路方面，抓紧研究制订铁路体制改革方案，引入市场竞争，推动投资主体多元化。要鼓励民间资本参与铁路干线、铁路支线、铁路轮渡以及站场设施的建设，允许民间资本参股建设煤运通道、客运专线、城际轨道交通等项目。探索建立铁路产业投资基金，积极支持铁路企业加快股改上市，拓宽民间资本进入铁路建设领域的渠道和途径。铁路建设需要大量的资金，另外一方面大量民间资本没地方去，想进入铁路进不来。就日本进行国铁改革的过程写了一个报告出来。大家有时间可以去看一下这个报告，很有意思。日本在进行国铁改革方面做了非常重要的工作。我们认为中国的铁路也需要加快改革。国务院这方面的文件特别提到抓紧研究制订铁路改革的方案，这是非常好的事情，而且提出要引入市场竞争，要提出产品的多元化，这些都是非常好的方向。

此外还鼓励民间资本参与水利工程建设、电力建设、石油天然气建设、电信建设、土地整治和矿产资源的勘探开发。比如说鼓励和引导民间资本进入市政公用事业和政策性住房建设领域。鼓励和引导民间资本进入社会事业。比如说医疗事业，民办医院等等。从医疗事业来看政府投入不足，然后又不允许民间资本大规模进入，所以就造成了医疗卫生供给严重的供不应求，满足不了需求。这次国务院明确地提出要鼓励民间资本进入社会事业。包括医疗事业、教育培训等，在98年的时候提出一个概念叫“非义务教育产业化”。比如说职业培训、高等院校，除了一些重点院校以外，其他的一些院校民间资本愿意办学的话可以去办学，这样竞争会非常激烈。98年当时是这么一个想法，来调整教育领域。国家重点是把国立学校保住，学费非常便宜，把义务教育保住。这是国家政策该干的事情。后来被其他的专家扩大为教育产业化，关于教育产业化的问题我们就不多说了，这里只做一个简单的解释。只有市场去做才可以更好地满足市场需求。

另外，还有社会福利事业，比如说养老服务、文化、旅游、体育事业。其中还有一个重要领域是股息和引导民间资本进入金融服务领域。允许民间资本兴办金融机构，并且要“宽进严管”，进行了以后要进行严格管理。这个思路是对的。此外还提出来鼓励和引导民间资本进入商贸流通领域，鼓励和引导民间资本进入国防科技工业领域，鼓励和引导民间资本充足联合和参与国企改革。民营企业自身也面临着体制升级，改变家族式组织架构，实行现代企业治理。鼓励和引导民营企业积极参与国际竞争，国企出去，自己不放心（失控），人家也不放心。这是刚才讲的一个方面。

再有一个最新的文件，是5月27号，国务院批转国家发改委《关于2010年深化经济体制改革重点工作意见的通知》。这里面提出来要关于股息支持和引导非公有制经济发展。这里面提到了落实鼓励和引导民间资本健康发展的政策措施，进一步消除制约民间资本投资的制度性障碍，支持民间资本投降基础产业和基础设施、公用事业、社会事业、金融服务等领域，有效激发市场投资活力。

另外提出来要推动国有资本从一般竞争性领域适当退出。我记得上次在北京开这个会时候就提出这样的观点。切实把国有资本投资重点放在关系国家安全和国际经济命脉的重要行业和关键领域，拓宽非公有制经济发展的市场空间。

三，继续完善对小企业的支持政策，健全小企业信用担保体系，开展支持小企业融资的金融产品创新试点。

还有一个是深化国有企业和垄断性行业改革，由于时间关系就不细说了。以推动广电和电信业双向进入为重点，制订三网融合试点方案并开展试点，探索建立保障三网融合规范有序开展的政策体系和机制体制。推进盐业管理体制改革，出台盐业管理体制改革等等。

另外一个值得注意的是深化资源性产品价格和环保收费改革。电价改革、水价改革，城市污水、垃圾及医疗废物等处理收费制度全面推行，制订出台推进排污权交易试点的指导意见等等。

再一个是财税体制改革方面有一系列的措施。出台资源税改革方案，研究建立地方政府财政风险防控机制。另外，要完善中央企业国有资本经营收益上缴和使用管理制度。

深化金融体制改革方面也有些措施就不细讲了。协调推进城乡改革、深化民生保障体制改革，深化投资体制改革、出台政府投资条例，加快制订企业投资项目核准和备案管理条例，制订中央政府投资决策决策责任等等，这一系列的政策都是值得我们企业界高度关注的方面。我个人非常令人鼓舞。因为长期以来学术界一直在呼吁一个政策，呼吁对民营企业放开的政策。应当说中国经济的宏观政策在朝着好的方向发展，首先政策要往好的方向发展，这样经济才有可能朝着好的方向发展。

因为时间关系我只能讲到这里，说得不对的地方希望大家批评指正。谢谢大家！

修俊良（鼎捷软件有限公司总裁）：各位嘉宾，在刚才魏博士的说明之下可以看到政策面、宏观经济面给了我们很大的机会。我们在过去两年金融风暴中深思、挣扎，今天花30分钟到40分钟时间里跟大家报告在我们转型过程当中企业有什么微观战略可以思考，然后信息化在这方面扮演着什么样的角色。

我报告分为三部分：一，制造业的促转变调结构。二、信息化推动企业转变调整。三，ERP产业的转变与发展趋势。我想这题目已经谈得非常非常之多了，我总结一下：我们仍然面临危机与转机。出口拉动不足，贸易保护主义抬头，原料成本高涨，长期缺工，用工成本大幅上涨，能源成本高涨，尤其是跟传统能源相关的产业依然在被政策挤压。走向绿色产业是必然的，但是怎么走？

面对这样一些危机我们当然也有转机，无可奈何在未来2、3年内内需市场快速成长，研发创新引领消费，节能减排高效生产、产业价值链结构优化。可以看到一个非常火的产品：Apad，他不是在技术上有着非常好的创新，但是他却非常火。在Apad之前，IPHONE，在IPHONE之前是Apod（谐音），这时一个应用的创新，企业的创新。确实创造了非常庞大的市场。

走向高效的生产。在高效生产里除了用科技技术来做节能减排以外，也有自己内部管理体系的更新、结构调整、流程调整，让我们做到所谓高效的管理和高效的成长。可以看一下，在我们身边也发生过类似例子。举一个例子，十年前我们乘坐飞机的人比较少，但是现在乘坐飞机非常频繁了。02、03年的时发生了什么事呢，机场税现在还是要交在哪里呢，这跟机票费用合并起来。当合并结算这一件事情来到的时候，他对所谓的节能减排产生多少影响？至少登记减少了至少两关，然后在产业链发生了重大的改变。收机场税票的人不见了，卖出发点多少张，收回多少张，钱在哪里，整个核算作业都没有了。我们做了什么事情，我们只做了一件事情，改变结算流程，然后就有了这些改变。今天在企业中有没有同样的状况，我们是否仍然着花费很多的时间在印制，在发生一些没有必要的作业，而这些实际上耗费了我们很多的资源和能源，以及耗费我们很大的成本。

企业价值链结构优化不同于产业内部的优化。会发觉过去我们非常强调企业自己内部的优化，我们要及时生产、降低库存，但是我们做了什么事呢，要求我们的供应商在工厂旁边设一个仓库，我们企业内部的库存是降低了，达到了及时的增长。可是我们的供应商仓库增加了。整个产业链有没有达到高效生产呢？还是没有。整个产业链的库存有没有降低，还是没有。所以未来进一步要探讨的是羊毛出在羊身上，当然我们不断地挤压我们的库存，当我们被客户所挤压的时候，总消耗还没有下降下来。只有将整个供应链结合在一起，才能真正达到供应链的优化。这些都是值得我们去思考的机会。我们必须要开始进行转变，这是一个重要的步骤。在国内我们的制造业该如何面对这样的调整，这也是用户需要思考的方向。过去我们是全世界的生产用户，现在不能只靠生产了，我们将从生产型企业转向市场的管理，强调对渠道服务、终端服务的管理。

另外一个思考，我们争取订单不是靠生产能力，而是靠面临面对新的规格来争取订单。包括接到单子以后对规格的变更从研发到生产，从小样到大样，再到正式生产，能够在24到48小时内完成，这快速的发展能力才是我们赢得未来的关键。当然我能够比1%的报价来争取到一个大订单，这也是未来的关键点。一个新的服务透过研发、创新来获得优势和机会。我们跟我们的供应商、跟我们的渠道站在一起，我们在一条线上共同为市场服务，而不是去压客户的供应单。如果有这种转型的话，那么我们必须要有新的核心能力，新的核心能力包括了未来要借助于消费的方面。

我们要建立研产销体系的能力。过去我们具备优势的生产能力就不错了，但是不能进行快速响应。快速响应是从研发、生产到销售的整个环节，然后才可以把研发、生产到销售结合起来服务。因为要生产，所以必然要多点、区域的经营化管理。以前我们为了生产优势集中生产，降低成本，这变成非常大的供应基地，但是未来必然是多点、分散的区域。当然未来是一体化，不再是一个订单下来，然后经过多个流程。应该把一线跟后勤所有的资源完全结合在一起，一线和后勤本身是一个整体，进行高效率地协作。如果从微观面来看企业如果能够建立起竞争力的话，那将帮助我们调整经济的结构和方向。

如果有这样新的核心能力被建立的话，信息化在这里面又能扮演什么样的角色呢？这是我要报告的第二个方面。信息化表面上来看是运用信息的工具来进行经营、管理，但认识上它可以从三方面来进行思维，并产生作用。首先，信息化促动商务模式转变，二信息化促动组织变革，三，信息化必然会促动流程再造。关于信息化有些基本的思考，我们的竞争对手已经信息化了，我们必须跟上他，还有我们必须要为我们经营转变而做信息化。有些信息化很传统，如果只是这样就没办法产生我们所讲的结算体系改变。

所以信息化本身跟经营一体，更是一个战略技术。我们在过去服务客户时候常常碰到跟客户很细腻地讨论用什么样的资料库，你用什么样的服务器，你用什么样的技术架构，这些问题固然重要，但是不是根本，根本的是要用信息化解决什么问题，产生出什么样的效果，这才是重要的方面。所以希望所有的企业在进行信息化的时候需要思考一下在经营上面应该怎么做，它不是IT部门的责任，不能秘书部门的责任，应该是决策者的责任。信息化不止是把我们的传统焦点放在电脑上去，而是架构在价值链和服务链上的流程关系。不是把供应商的信息发给我们就好了，而是怎么样把供应商结合在一起，让供应上商动地面对我的订单，面对我客户的订单，如果能够做到这样的话，我跟我供应商的关系就不是对立的了，而是合作的关系。

2007年德国200家装备制造业年销售总额是434亿欧元，利润总额为28亿欧元，这不是重要的。重要的是这434亿欧元的营业额产生出来的利润是从这里面产生出来的，434亿中45%的营业额是靠设备改进的销售、设备的维护修理和二手设备等等出来的，这些占了45%的营业额。它告诉我们卖机械装备的产业它真正的利润来源不是在卖机械装备，而是卖机械装备之后等等的后续作业。即使是这样的装备业，它的盈利模式、商务模式也开始转变，他从设备销售转成设备投入。这是发生在德国的2007年。那么到中国的2010年后是怎么样的呢？各位很多是做机械装备，或者是做产品销售的，我们想象一下未来，如果我们要从机械制造、机械销售转型为服务，那么面对这样的服务我们应该要怎么样来服务我们的客户，维护，修理。我应该做什么样工作？会发觉整个商务模式已经改变，这恰恰是我们新的机会。

信息化对于这样一种商务策略会不会产生影响呢？会。如果我们不具备后续服务的能力，我们不可能有80%的利润。我们如何利用信息化来增加客户的满意度，然后让他后续的服务都交给我们来做，而不是卖掉就算了。我们如何通信息化来对商务政策的影响。我是否能够掌握这家客户使用设备的状况，然后该维护的时候我事先告诉他该维护了，到什么时候该更换零配件，甚至告诉他在2010年应该有什么样的配件预算，我们应该如何来支持他做。这是一方面，就是创造一定的服务。

另外，信息化对组织变革的影响。为什么信息化会对组织变革产生影响呢？这有几方面：E无时差。实事管理、减少层级。原来需要一层层报告，一层层地搜集资料，承上启下。承上启下的原因是什么？因为要转达、传递。但是现在一旦整个信息化建立以后，任何一个销售点发生了任何一件事情，只要你愿意董事会就会知道，而不必要一层层地传达。效率就大大提高。所以需要考虑是否需要承上启下。我们今天有能力把董事长一个策略就让全球上百万员工都知道，这样是否还需要层层往上转达啊，这是我们需要新的思考。二，E无距离。我们没必要每一个县城设一个营业所，营业所里还需要设营业部。假设信息传递没有距离的话，是否改变从小区到大区，大区到区域的活动，这种规范就有可能有所改变。信息的传递因为没有成本，所以大家随时都可以开口。以前我们要制作操作说明书，制作SOP，工程单位、研发单位要一点点地做出来，然后透过很多程序来转达给所有的客户。信息化还可以互动。现在你在网络上自己去选择你所要的航班，适当的航班、适当的价格，然后你很满意地点到你所要的版本。你会发觉卖票程序少了很多，但是买票的人满意度增加了，这是交易过程当中的互动参与。我们是不是也设计了很多让我们客户在交易过程中的互动参与过程呢？这是需要思考的问题。

假如我们这些都做到了，那对组织到底产生什么影响呢？如果我们的电子销售，或者是销售系统都是很完整，以前是上门拿订单、上门催款、上门对帐，而现在帐单可以在网上传递，对仗单可以发给客户，客户打款，减少了周转。同样的思维，如果我们跟我们的供应商供应链对接起来了，所有的工作内容将会发生改变。未来的业务员不是以前的业务员，未来的采购员不是以前的采购员，未来的会计、财务也不是传统的了，这些转变必须要做，他也是信息化的转变，很重要！很多未来组织内的工作内容会被改造，很多职位的定义会被变更，这是对组织、对工作的转变。

另外，对流程方面必然会产生新的思维。把人工作业的行为进行信息化。各位可以看到在这个例子里，我们仍然接单位、审核、发放制令，加工包装、出货，这些是不改变的。真正的时间变化不大，好像没有节省什么，各位看一下，原来从接单到出货需要业务接单，然后交给财务…，然后交给工程，是很多不同的部门在做。信息化了以后，把财务的审核工作量省掉了，是这么一个很简单的变化，它可以从原来的工作周期3天变成4个小时，我们不是要强调从生产能力转成快速响应能力吗？从3天的交货周期变成4个小时的交货周期，请问我们的交货能力响应了吗，我们客户的满意度是不是突然间就提升了？这是一方面。因为信息化造成流程的转变，造成我们建立新的核心能力。

另外一个案例，这是类似的案例。原来很多部门在做一件工作，谈的不是时间问题，谈的是原来订单和报价，所以要为他选配一些配件，要做很多备料，所以每个部门跟每个部门都吵来吵去。但是未来不用吵了，因为这些在审核过程当中都做掉了。作业周期由原来是不能预测的变成可以预测的。透过信息化流程的改变不见得在节省能力，而是在创造新的协作关系，新的协作关系创造了新的核心竞争力。所以在信息化过程当中我们或许可以思考如何能让设计来思考模式。能让电脑做的让电脑做，不能让电脑做，就用电子的形式来做起来，容易储存，容易传送、容易检索。还有的利用电子化来帮助人脑瞬间评测。能不能通过信息化真正提升我们管理的层次。

从所谓的管理层次中可以看到，在过去传统的信息化基本要求扩张，每月从15号看到帐变成每月5号看到帐。我们是不是可以不断地深化深入，从每个月5号看到经营成果，变成每天看到生产、销售的进步，以及研发的进步。从及时的信息反映里再深化到要建立意外管理的原则，透过系统来做好业务管理、做好业务控制，进而再深化，进而做业务管理、业务控制，那是否可以在系统上进行自动管理。接到订单、送备料，备料完了以后生产出来，自动排车、自动运送，等等，实际上有机会变成一个智能上的应用。信息化帮助运营过程不断地深化。要做到这些不难，但是需要我们充分地讨论。把设计软件变成服务型的产业。我们会从一个软件的销售商转型成为一个服务商。一个软件的服务商重点不在于销售，不在于我的软件是怎么样的，而是在于要怎么样用它。从信息化的应用变成一个智能商务的应用，这是我们必须要去关注的方面。要关注客户的应用上。必须要从技术的关注来转化为终端的应用。我们要关注信息化的应用，这是一个软件企业的本身结构调整问题。

如果我们把服务做好的话，就必须要把软件做好。一个服务商除了具备销售软件的能力以外，在知识面、维护面、诊断面等都应该建立软件服务的后续机制，也必须要向很多的例如于金融服务产业一样必须建立起7天24小时的呼叫中心，或者是技术服务。也必须没有地域限制建立远程联机支持，应该把更多的应用的优良案例让所有的用户共享。这是鼎捷软件必须要做到的方面，而且现在已经做到了。当然他不再是传统的通用性软件，我们要的是应用到什么样的程度才能够帮助机械制造业展开服务的效应。所以它必然是一个打通企业内部的职能，建立起职能部门之间的结构，或者是供应链端的流通部门，再或者是建立研产销服务链上的跨区域、跨时间的平台。在所谓一体化的软件服务上鼎新软件至少目前被评为所谓“第一阵营”。目前一体化产品解决方案在国内的应用规模较大。

过去两年所面对的金融危机引发了中国企业者对企业的核心价值思考。信息化不仅仅支持企业建立新的核心能力，同时还促动企业在商务模式、组织架构、企业流程上的重大转变。拥有30年的成熟产业经验积累的鼎捷软件，转型为ERP服务商，关注客户应用价值，再以完善的服务体系为基础、专业的人才为保障来共同实现价值。

最后，预祝本次大会取得圆满成功！谢谢。

（对话环节）

主持人（张振清）：我们经历了民族崛起、产业崛起过程当中做大、做强的理想，做到今天国家的很多政策、文化界人士都在谈大并不一定好，强也并不一定好，关键是要有价值。价值这个话题希望今天能够在这个论坛上得到各位嘉宾新的解读，或者是自己的理解。每一位嘉宾的背景都不一样，向魏老师这样研究宏观经济去谈微观的事情也不实际。首先想请魏老师，您刚才在讲话过程当中也谈到了很多调结构方面，调结构肯定是把价值往上调，所以希望待会您就这方面跟我们谈一下。您待会如果有什么意见和见解希望您跟我们说一下。有请魏老师！

魏加宁：刚才我就宏观调控谈了一下，调什么目前存在分歧。有的说调内外结构，要是调产业结构的话需要有相应的产业政策。调什么这是一个大问题。再有一个是怎么调？是政策干预呢，还是引导企业自己去自主，这是一个完全两种方式。这是我想要补充说明的方面。什么是企业的核心价值，我看到大家谈得很有道理，也都很重要。我认为企业的危机管理能力是企业最致命、最核心的点，就是如何应对突发事件。比如说这次金融危机来了，为什么有的企业挺住了，而有的企业倒下了，这就是如何应对金融危机。关于危机管理的话，现在在国外危机管理不光是应对突发事件了，像日本企业甚至提出来叫业务可持续管理，或者是业务可持续计划。也就是说我在事先就需要制定好一套计划。然后在突发事件来临了以后除了要应对突发事件以外，另外一些主要的业务不能断掉，这对企业来说是非常重要的。如果是业务断掉的话，业务市场被别人占有，那一切就终结了。我先说这么多。

张振清：谢谢！感谢魏老师给我们的指导。日本是一个天天担心自己的小岛国，给人感觉是这样的。在北京，或者是上海有很多来宾选择的是快速创新，因为现在举国都在强调创新。实际上选择信息化工具，全面提高运营水平的能力是很有道理的。创新是什么？创新是今天想出一招然后就创新，是这样吗？实际上不是，创新是一种能力，创新是一种体系化的建设、持续化的建设。接下来我想把话筒交给陈总，今天很难得请到我们董事长，从CEO一把手的角度来看待这样的话题：企业的价值在哪里？老板认为企业怎么样最有价值？同时今天IT的人员都云集在这个会议当中，请您从您的角度来谈一下对于IT应用、IT价值的看法。以及对于组织上的要求，从您实战角度出发来给我们一个指导。

陈志贤：我认为作为一个企业来说就是要创新，这是最大的核心价值。第二，ERP实际上不是一个高尚的东西。它是一个很普通的工具。现在很多人说要不要上ERP，我认为不是要不要上，应该是什么时候上。我们很多同学都说ERP你上不上，我上不上，什么时候上，大家都在讨论什么时候上，该不该上。整个要从公司战略层面、从管理上面来提高企业，我认为这才是真正信息化的作用。参加了很多会议，很多企业，我的朋友实际上最最关心管理的理念、管理技巧、管理水平。实际上作为一个企业你怎么提高管理水平，你怎么从战略层面来考虑，这才是一个企业所真正需要的方面。从企业战略、管理层面各个层次来提高，这才是比ERP重要的方面。我觉得ERP是一个很普通的工具，在管理方面、战略方面怎么样利用这个工具，来帮助企业一步步地提高，这才是重要的方面。谢谢！

主持人：陈总说得言简意赅、直奔主题。什么企业赚钱，什么就是有价值的企业。通过总结、分析、分享来试图帮助企业在信息化项目建设改造过程中来做，从管理战略、管理角度出发来利用这样的工具来达到能够赚钱的价值，这个价值最后一定要变成钱的，你说很有价值，但是不赚钱，那也没有意义。实际上陈总说得很直截了当。谢谢！今天还请到一位白发苍苍的先生，自诩为80后的，确实是80后，80多岁的陈老师，陈老先生。今天陈老师来到我们现场，希望您就企业价值的问题，就ERP，或者是信息化应用方面带来的价值问题给我们些指导。

陈老师：管理，他有欲望，要把事情做好。所以才会找一个工具来做。如果管理者没有欲望想把管理管好，那就没必要去做了。企业要信息化，一定是我要干，而不是要我干。要我干的话肯定是失败的，肯定是埋伏着失败的危机，所以一定要是我要干，要有正确的动因和动力，解决管理中的问题。仅仅地看成是一个软件呢，还是看成是一个解决方案。如果你这个认识不端正的话，那后面一系列的做法就有问题了。比如说他不想谁解决我的问题，可能会想谁便宜，但是不能解决问题的话，再便宜也没有用。

从宏观点讲，为什么ERP叫制造资源计划，从经济学来看一下，人类的需求是无限的，要用有限的需求去满足无限的需求，这是经济学的观点。我想主要是想利用最少的资源来满足社会、满足客户，然后长期企业的价值。我发现平时的教材它对制造业的目标有另外一种提法，说制造业的目标主要是为客户创造价值，为社会创造财富。只要为客户创造价值，为客户创造了财富，我们做的事就是为社会所承认的，为社会所承认一定会赚钱。比尔盖茨我想他首先是想让电脑的东西为人类做出更大的用处、创造更大的价值，并不是说我想成为世界首富。但是后来确实把电脑走进了千家万户。单纯地追求钱并不一定得到钱，首先要为客户创造价值，这样才可以达到企业和客户的共赢，一定要达到共赢。

主持人：谢谢！老人家这么大岁数，还这么好身体、思路这么清楚。我从陈老话里得到两个感觉：一定是我想做，而不是谁让我做。这个东西跟陈董的发言非常一致。陈总实际上早就做完了，而他们还在讨论。

陈老师：很多人学了ERP的课以后，还感觉雾里重重。

主持人：很多理论还是需要自己去体验，而不能单靠逻辑分析，因为很多逻辑分析会分析乱。还有一个可能性，多看看成功的案例，这个不能骗人。演讲也有可能骗人，但是你看看身边有哪些人在应用，这是绝对真实的。

陈老师：信息化的效益不是自动产生的，我们搞信息化的时候要应用好，从老总到每位员工，从上到下都变成区域不可分的工具。

主持人：光有一把好箭也没有用，要人箭合一。

陈老师：对。

主持人：刚才陈老师讲到很多企业把自己的目标定义为我的企业是为我的客户、为他创造了价值，所以我就有价值。实际上这恰恰是我们核心的价值观，就是为我们的客户创造实实在在的价值。

陈志贤：我们把ERP看得太神秘了，实际上ERP是很普通的工具。这是我的一个观点。关于ERP不要认为很神秘。像美声有多少人唱啊，所以我们要唱流行歌曲，不要唱美声。所有的企业都应该上这个工具，上ERP。我真的是建议所有的企业家、高管应该尽快上ERP。我认为现在有一种比较愚蠢的说法，说上ERP找死，不上ERP等死。

主持人：这是讹传，传错了。

陈志贤：这是非常错误的说法。实际上不是找死和等死的说法，是必须上。就像人一天要吃三天顿饭，如果你只吃一顿饭能行吗？所以必须要上。ERP在几十年升级中不断提高，而且ERP有着非常好的理念服务。没有上ERP的企业一定要上，但是上的话要想好、做好、准备好，在思想上、行为上、很多方面要准备好。肯定我的想法。

主持人：谢谢陈总！您说的比我们说的强100倍，我们说的好像都是在卖东西。

陈志贤：一个企业不上ERP的话肯定是不行的！我利用这个机会跟大家呼吁一下。

陈老师：1995年的时候在北京软件博览会上有一个CA的总裁，他提出来说业务必须要跟技术接轨。我们的CEO要更多地懂得信息化的好处，我们搞IT的人要更多地知道企业管理问题，怎么样用IT来支持它、来解决。只有这样CIO、CEO才有共同语言。CIO支持CEO，不能喧宾夺主。有的说搞了CIO以后怎么变成了CEO，是想做官呢，还是想干吗，所以CIO必须要支持CEO，这样CEO就有发展前途。

主持人：今天因为时间关系对于CIO和CEO就讨论到这儿。最后请修总对现场感受谈一下。

修俊良：40%的人选择了第4个答案，我有点惊讶，我对第4个答案有些看法，很难做到全面。我在重庆有一个客户上ERP的时候列出了270条的需求，该怎么样该怎么样，290条做了一年以后还没办法完全实现。到最后总结起来他们CEO说：我不要这个啊，我是福特体系的一级配套供应商，我要的是跟福特的体系上上去，你给我解决了290条的289条，但是福特可能明年砍掉我80%的订单。所以可能还是要提示一下在座有很多的CIO，我们要服务于我们的CEO，服务于我们企业的战略，然后把我们的信息化在某一个战略选择点上有一个提升，这样才可以提升企业在这个阶段的竞争能力。无可奈何你为客户提升了价值，你自己的价值就体现出来了。我呼吁大家都做到这一点，我也诚恳地跟大家说：一定要做到这一点，来为企业提升价值！谢谢。

主持人：再次感谢各位嘉宾的发言。我们论坛到此结束。谢谢各位！

（上午论坛结束）

主持人：尊敬的各位领导、各位来宾，欢迎大家回到下午的论坛之中。上午我们从几位嘉宾的演讲中分别从信息政策、信息化代理的挑战、信息化的思维，以及后危机后如何应对挑战进行精彩的分享。下午内容分别从企业价值、企业信息化实物、台湾信息化发展现状等趋势等角度带来不一样的内容。在会议开始之前特别制作了影片，在会议结束前会播放这样的影片。

风投在外界看来一直比较神秘，其特有股权模式在产权流通中获益的收益模式，也决定了风投要有独到的眼光来发掘这样的企业。下面有请联想投资公司董事总经理王俊峰先生为我们分享风投怎么样才最有价值。有请王总！

王俊峰：各位来自朋友大家好！非常高兴能够有这样的机会来跟大家进行交流。我们今天抱着学习的态度来跟大家开这个会。今天时代变了，感觉到我们用更多的努力去赢得公司的青睐。项目公司小心地选择自己的合作伙伴。在这样的时代过程当中，需要增加更多的互动、让大家进行更多的交流，增加彼此了解、加强合作。

今天主持人给我的题目是“站在资本的角度看企业”。中小企业如何借助资本力量快速成长、如何进入资本市场快速发展，并且赢得巨大的成功来做一点小小的汇报。在这里给大家展示一组数字，这个是从信息系统中挖掘出来的数字。在过去一段时间创业板和中小板的相关统计数据。创办板总市值是2900，当时是78倍，现在因为市场有着大幅度的调整，有所下降，但是维持来说还是维持在50倍往上的收益。当销售收入是2亿的时候你的市值是32倍，这样的企业最小的募资额是1.9亿，经过4、5年的发展以后，中小板应该说累积有390家企业，平均利润率在40倍往上，平均的收入收入是12倍。最大募资额是41个亿，这是比较早的时候。我们希望通过这些数字发现什么呢？

这里有两家公司，拿两家上市公司来做剖析，一家公司是做防水材料的，大家的厨房、卫生间都会碰到。我们盖大楼的话，大楼的屋顶，居民楼都会用到防水材料，这是比较传统的。而且全国从事这种行业的企业有5千家以上。创业的时候这些公司也是从小企业做起，从B2C做起。这个项目给政府留下非常深刻的印象，服务到位、产品好，借助这样的力量来拿下奥运会若干个场馆，依靠奥运会这样的契机有所上升，更重要的是在08年9月1号登录了纽交所，经过这段时间发展以后，到10年4月16号，它的收盘价是34.15元。我们看到09年收入是8倍。

另外一家公司是碧绿水源科技。09年的时候是3.14，利润是1.07，毛利率是48%，净利润为43%，这是02年的情况。经过8年的时间发展，10年挂牌的时候开盘前是100，开盘那一刻是148块，按照那时候算是200多个亿，当然现在价格有所回落。我们抛开这个市场定位现象，从微观来看一个企业可以做什么，他可以投入巨资来做，以及跟各地政府有比较大规模的资源再生和环保工作，这样带来的经济效益和社会效益是巨大的。

作为一个新兴事物他做业务非常地便捷，怎么做呢，我现在推出一个增值服务，以折扣来吸引大家，培养客户，也获得了机会。如果这个业务做下去以后，它就由一个简单的公司变成一个分销公司。从这些来看一下持续的增长和超人的创新能力是获得资本市场的表现。为什么讲这些呢？我估计销售是在5千万到5亿上下。碧水源可以成为更大规模的公司，这才是背后高议价的根本。

第二，是持续增长能力。今年5千万、明年8千万，今天3千万、明天8千万，这样波动的业绩下会持续稳健地增长。

第三，很多市场不是一个来左右的。如果通过一些模式创新和自主创新来脱颖而出的话，然后再通过一些大的投资项目和小公司把区隔化、差异化找出来，我相信这样的公司一定可以做得很成功，我坚信他很快可以做好。

第四，品牌影响力。有品牌的公司能够比没有品牌的公司做得更大、更好，可以获得更多的客户资源。这里面一些创新的想法，或者是有些举措也需要外资的介入，比如说银行、投资人的业务。

再就是权属关系清晰。因为历史上的责任关系不清，股权到底是谁的不清楚，有争议，错过了上市。而他的竞争对手因为准备得早，股权方面相对清晰，抓住上市机会来上市，然后再回过头来用资金的优势来竞争。

一个好公司需要有一个优秀的团队来运作。什么团队是好的呢，第一，团队要有激情。实际上在中国中小企业的成长还是充满挑战的，大家从这个路上走过来应该有切实的体会。如果不是有热情、激情的话很难走到8年、10年。中国的GDP在过去30年高速成长，过去以10%的高速成长，靠的是因为有一批拼命的团队，充满热情的团队。

第二个是有能力，这个能力不是说简单地把事情做好，把事情做好是根本的方面。事情不是靠一个人来做的，需要靠一个团队来做得更大，聚在一起，能够从细微处入手，迅速地发展，不能假、大、空。未来这个企业要实现这样的目标，还是需要有一个执行方案在，主要是看靠什么样的人来实现。还需要有管理能力。有的企业家说是多少倍的市盈率，市盈率背后是未来业务成长的强烈信心。如果这个公司的管理非常粗放的话，我很难相信可以走到未来20亿、30亿的规模。我甚至很担心这个企业发展到5、6个亿时候就存在业务发展瓶颈。有些企业家说我这个企业是粗放化管理，我跟他聊了以后，我说这不是粗放化管理，是思维商品化，因为客户需求在变，所以不能做得太细，但是在整个业务流程当中的关键点要靠流程来控制。

第三，企业要有干劲，还要学会思考。不但能够干活，要会干粗活和细活。

第四，要有主见。实际上大家在发展过程当中总有各式各样的分歧，面对分歧的时候怎样来抉择，大家是不停地争吵，还是怎么样？对本身要互相欣赏、支持，这个团队需要有一个灵魂、老大，他能够把握住这个方向。所以我们往往做项目的时候非常非常关注这一点，关注企业的一把手，可能真正地要拿出一天来聊到深夜，把真实的想法拿出来，这样才可以发现问题。

第五，还有要善于总结自己的长处短处、归纳他人的成功失败。这是我们所希望看到的。

第六，团队管理和友情能分开。做企业大家是哥们一起做，但是真正做战略选择的时候，或者企业的发展跟人的能力不匹配的时候怎么办，还是需要做这样的准备，要能够通过利益的安排来把相关的创业人安排好，请到这样的人来做。

投资的机构选择标准是事为先，人为重。我们有一个最高的宗旨，我们的宗旨就是寻找好人好事，找到做大做强的机会，能够抓住做大做强的这帮人，这是我们想寻找的对象。什么叫事为先呢？首先是要有足够大的市场空间。如果这个企业所面对的行业就是5、6个亿的市场规模，那很难做大做强。

独特、创新、具备想象空间的技术或业务模式。如果说管理机制太薄弱的话，那是不行的。双方要能够把战略方向互动，当然如果开出天价就没法谈了，要能够退出、上市，队伍内要有很好的内控。实际上在发展过程当中来看往往看到问题都很大，这不怕，可怕的是没有做好准备。在这里面什么叫好的管理，我想一方面需要有比较严格的内部控制。每一个关键节点是控制。

第二，老板说你干这个你干这个你干这个，老板能力有上限，很难保证把所有的工作都做到位，长期以来他根本就没有信心了。每个环节都要有更新自我发展的能力，这是所要关注的方面。

第三，要有清晰的战略眼光思路。未来我要做什么，我要怎么做，要做的话需要什么样的资源配备，我需要哪些人力、需要哪些资源，这样未来才会走得非常非常地清楚。同时，要善于总结，对于遇到的问题要善于总结，把这个事当成一个长期的事来看，做资本就像谈恋爱一样，如果是乡亲那一刻就感觉有点舒服了，那未来应该会擦出一些火花来。这个事情不是说老板一个人的事情，要是上上下下的事情，要让核心团队都知道我们未来想要成为什么样的公司，我们需要做什么，我们的员工也都知道这个企业的未来在哪里。我们要把战略想清楚，并且要进行充分地沟通、有效传递到企业的每个角落。

再一个是要有信息的年度计划和预算制度。作为一个资本市场公司如果没有良好的预算支持，没有很好的规划，那未来成长就无从谈起。2005年12月31日有一个预算，预算细到每一个岗位，能耗、物料消耗、定价等等都非常地细。这个企业管理上做到相当精化。我们也提到一个要求是要初具规模。企业如果还是相对粗放的，一直用手工记帐来做的话，老板也搞不清楚到底赚了多少钱，到底有多少存货，成本是多少搞不清楚。很多企业成本和收入很难匹配。我们曾经看过一个企业，发现他05年10月份跟06年进了一种配件，从来没有出和进，如果说他有一套完整的ERP供应链体系的话，我相信这样低级的错误可以得到有效的避免。如果还是手工帐的话很麻烦，对成本核算也会造成一定的障碍。从企业信息化需求观来做，企业也在强调规划，ERP做得好做不好，董事长说了算。经过这一轮的项目以后，企业流程全部梳理一遍，说对企业非常有信心。当时是在08年成功地完成了岗位优化，有的转岗，有的离开了。那时候政府不允许裁员了，可是在金融危机来的时候提前做了这样的应对措施。

往往我们看到一个企业发展到一定阶段的时候制约他发展的是人力资源体系。人力资源体系看起来很虚化，但是看到为什么速度下降，主要是生产力和生产关系没有完美地匹配起来。在这种情况下必须要重新梳理岗位设置，看一下怎么样评价、怎么样晋升你的员工，怎么样使他获得应有的回报，这样企业才会有所发展。包括ERP的考核都是非常重要的。如果企业做管理提升的话必须要对流程进行梳理再造，这才是企业发展获得比较强有力的动力。

这里面讲两个案例。合康亿盛是一个节能产品，当时投资这家公司时候规模并不大，1个亿多一点，利润1600万，规模很小。但是我们看到这个企业有很好的团队，董事长、总经理都是这个领域非常优秀的人才，而且对事情充满着热情，往往通过很巧的手段来把很复杂的事情巧妙地实现出来，在产品创新上有很大的能力。所以我们决定投资这家公司。在投资之后这家公司就进入了非常快速的发展阶段。08年的时候实现了大概1.7个亿的收入，去年5月份创业板开始启动，决定去创业板，我们用了非常快的时间。多快呢？7个月时间，这个速度是相当快的。但是相当快的速度背后是企业在通过私募过程当中把企业过去的历史做了一遍梳理，通过战略投资人在企业内部管理方面做了大幅度的改善，包括信息化建设，再包括企业中长期发展战略，以及人力资源管理方法进行了大量梳理工作。这家公司1月份募集资金额是10亿。如果说这个企业不能抓住机遇上市的话，一旦竞争对手上市，拿大笔基金来砸的时候，我们是否还支撑得住?实际上这主要是讲到了中小企业要做大、做强，这是一个诉求。

第二个诉求，为自己不要被别人打压、竞争。有一个很重要的原因，如果我们不去上市的话，而竞争对手上市，这个企业就会大幅下降。有的企业他实际上不缺欠，但是他为什么上市，这是一个防御手段，他为了避免竞争对手打压，为了不让竞争对手把自己的核心能力挖走。

另外一个例子是阳光纸业，这家公司在信息化过程当中ERP上线上董事长亲历亲为，从再造到KPI指标的设立，包括培训过程当中都亲历亲为地参与。经过这样折腾以后企业管理得到巨大的改善。在金融危机到来的时候，当时市场一片乐观，可是公司敏锐地感觉到市场出现变化，感觉到市场可能会出现变化，然后迅速地调整采购计划。两个月以后金融危机来临，物价价格从230美金一直跌到80美金，光这一项就为企业避免了损失5、6千万。正因为有了这个系统支持，他提前取得判断，所以避免企业犯这样的错误。而他的竞争对手没有做这样的准备，在金融危机的时候就轰然倒下了，这是比较现实的例子。怎么样去服务公司，然后为企业的发展打下坚实的基础。

这里面简单地为大家汇报一下联想投资的情况，我们01年成立，目前管理5个基金，共55亿，90个投资组合，14个IPO，10个并购退出，6个筹备中。投资主题：广义IT、外包服务、消费产品和服务、清洁技术、健康服务，包括医药、医疗器械等等，还有先进制造。投资额度是5千万到2亿人民币，持有不超过30%股份。提供积极主动地增值服务。我们跟其他的竞争对手相比的话我们最大的特征是出身于实业，每一个合伙人都是从实业当中走出来的，知道企业发展当中遇到的问题和挑战，我们也希望把这些经验拿出来跟大家分享，并且帮助众多的中小企业做强做大，比较好地跟资本市场接轨。在这里跟大家做一个简单的汇报，希望我们在未来有更多的合作机会。谢谢！

脱普日用化学品(中国)有限公司：各位来宾下午好！我今天讲的主题是：“IT在企业创新中的角色”。先简单地介绍一下我们公司。脱普企业集团是1992年在国内沈阳、无锡建立了两个工厂。从1992年开始陆续在各个重要的省份建立了相应的分公司，去年在无锡配送物流中心CDC，负责整个CDC到IDC整个全国物流的配送。我们98年成立了脱普企业集团的管理中心，主要是负责全国各分支机构和我们生产基地营运的战略规划、运营协调和控制。我们集团主要品牌系列有妙洁、柔柔和花香。妙洁是国内比较知名的品牌，产品有妙洁保鲜膜、拖把，还有塑料制品。纸杯类的产品也是我们的主打产品。日化系列从2004年开始投入整个花香系列的生产。现在主要是引进了一个HELLOKETTY的概念，针对年轻化的日用学习产品。在妇幼部分主要是以女用卫生巾为主。我们妇幼产品也是HELLEKETTY系列的，跟日本的知名品牌苏菲厂家合作，共同开发了一些相应的卫生巾的产品，同时也推出了我们公司拥有专利的女士卫生巾。

集团经营业态从传统经销商现在转向流通业态的经营。我们市场从原来比较单一、传统的渠道，逐渐从2000年开始发展成为大卖场、超市、百货业态、高端超市，生鲜超市便利等等，在业态方面有比较大的改变。从传统经销商的经营方式转变为全业态的直营模式。我们公司在整个竞争环境下来看，这种行业是属于同质化程度比较高的行业，面临的困境来看制造业越来越低，流通行业的附加价值也没有得到足够的挖掘，因此在整个流通业所产生的费用也非常高。在整个企业经营的利润上来看面临着非常大的压力。现在目前经营的状态来看，坐在办公室里比较稳定的竞争环境变成了在市场经济环境下的竞争态势。在这样快速变化的态势下建立有效的竞争支持系统如何来支持我们企业未来5年，甚至10年的发展，在过去业务发展状况中我们建立了企业运作模型。

整个梳理有实体物流，大家看一下这张图，在整个业务模型状态下是一个多流程交错的运作体系。相对复杂的运作体系来看，内部就会产生非常多的管理配套。98年我们就开始采用多系统，销售体系用的是S400，财务部分用的是用友财务系统，生产体系自己开发了一套系统，这样的系统导致我们是一个独立运作的生产单位，但是整个业务流程串联和集团管理上面来看会存在很多漏洞。相关数据的整合也是困难重重。在这样的状况下我们整个决策高层是没有办法去拿到一套有效、正确的资料来辅助他做快速的决策。

04年我们制定了一个信息化的蓝图，我认为信息化要因人而异、因地制宜，每个企业都有企业的特性，所以还是要针对企业自身的条件来做，跟他目前所有的、可以被利用的资源去制定适合于企业的信息化策略。当初我们了解了自己企业自身状况以后制订了三步走的计划，去为脱普企业构建我们未来信息化的蓝图。当然我们需要找到一套集成的ERP系统，来把三套定购系统整合，才能生产、销售一体化的系统。这样构建一体化系统的目标最重要的原因是要构建整个管理的最终体系。因为每件事情它只有在业务流程、管理流程下才是可被管理的。我们在组建基础系统的时候要强调整个管理体系的可追溯性。财务数据在前端是什么样的业务行为来导致这样的反应，都需要有一个追溯机制。因为可以追溯到业务的不规范、不效率，导致我们后端经营体制的不良反应，这些都可以对症下药、相应制订改善目标。

在我们认为ERP不是能够解决所有企业管理问题的系统，而是一个基础的核心业务系统，要全面完善整个集团的信息化，还需要构建相应的电子流程，去优化我们全面、完整的效率。所以我们计划是信息化系统的构成，做到整个集团的办公协同。第三个部分，也就是这两年一直有在讲的BI和SCM的整合。在内部的核心系统中已经相对运行完整和正常情况下，更多关注我们上下游厂商整个供应链资源的整合，只有把上下游相应的战略合作厂商让他们跟我们一起进行信息、资源共享，这样才可以加快整个供应链的循环，降低各个企业节点自身的成本。

在整个一体化的细节方案当中，我们实现了销售、存货控制、生产计划，整个供应链的控制。这是我们初步一个实施供应链的目标。在整个营运绩效分析方面，主要是财务的应收帐款管理，成本核算和现金流的管理，这是整个运营、分销的基础。实际上在战略层面上来看，管理学、包括ERP上面各位都可以看到有很多战略层面的建议和理论的概念。但是实际上很多时候是战略决定出路，但是细节决定成败。所以在细化上我们下足了很多工夫，针对企业特性我们定义为内销型企业，定义了内销型企业的管理目标，同时我们也是制造的生产厂商，所以我们构造一些生产厂商的管理目标，并且把这些目标分解成销售、存货、管理的响应、财务、物流体系的整个追踪机制，分解到每一个管理体系内，制订相应的目标和原则。

在整个蓝图和目标定义过程当中，我们根据前期目标进行了相应的选型过程。实际上选型也分了三个阶段来进行。一，企业调研。针对长期的战略目标执行团队的建设，我们着重做出了一个突出矛盾点的方式。主要是因为实际上在企业第二次信息化过程当中我们之前已经有了些相应的管理原则，管理制度已经成型，但是实际上矛盾点是在梳理信息化的流程过程当中发现，部门和体系运作是没有问题的。例如销售体系、生产管理体系在体系内部上系统都可以运作，但是体系当中的串联方面存在着许多资讯的不流通，或者相应资讯的流失，再是一些管理原则的矛盾点，因为这些矛盾点所以导致整个的经营行为改善遇到了比较多的阻碍。这些矛盾点的成立就是第二阶段要进行信息化的一个改善重点。

在评估阶段我们主要是关注长期战略客户的选型。实际上我们在选择ERP厂商过程当中信息化是一个长期的过程，而不是说我们选完公司、买完产品就结束了。这就一点像联姻，结婚的概念，选丈夫，或者是选老婆都是一个长期、痛苦、幸福的抉择。所以我们在选择厂商的时候我们需要关注三个点。

一，这个厂商的能力。他自身对于这个行业和这个制造业，包括销售业行业的管理技能，这部分符合企业的改善、运作要求。

二，他们对我们客户的关注程度。实际上能不能做和想不想做，愿不愿意投入做是有差别的。所以我们在选择相应供应商的时候希望他把我们当成他长期的合作伙伴。我们共同来经营企业的信息化，包括产品化的策略。

三，长期产品的完善，或者是新技术研发都是需要有雄厚的资金和实力才可以做到。所以我们希望我们所选择的厂商有足够的实力来支持他对于一些新的科学技术和信息化技术上的研发和投入，能够提供给我们新的研发能力。

最终是一个综合评估的阶段。结合内部企业的特性，以及我们对于厂商相应实力的评估。像我们这样的行业虽然希望有一套系统能够帮助公司实现很多管理和控管的手段和控制点，但是因为市场是变化的，尤其是快销行业它市场变化速度地快。在选型完毕以后团队建设上也投入了不少的人力。实际上信息化最关键一点我们认为还是需要要有人，而且要找到对的人。在人与人之间最重要的一件事情就是沟通，所以有效的沟通是信息化实施成功的关键保障。在信息化实施过程当中我们有很多的观念和做法是需要透过正确的表达方式，贴近业务实施单位，要是他们听得懂的语言，并且了解整个实施的方法跟我实施的操作方式是什么，在这样的背景下我们组建了团队，一个是执行委员会，一个是战略层面的委员会。执行层面委员会我们负责召集所有管理层的人员，共同对于整个销售体系、财务体系、物流体系、生产体系，包括集团管理细节的功能面、操作面的内容进行评估，以及包括后期的实施。

对于战略决策委员会主要是由公司的高层、生产体系的总经理，我，销售体系的老总，以及包括集团的董事长和CEO共同来担任。他们主要负责整个执行委员会评估结果，再提交到战略委员会后做一个评判，当然要结合应用功能的符合度，二次开发的投入和成本，以及硬件投入和成本，另外是后续的持续发展。对于这样的委员会他更重要的一点是在整个项目决定阶段起了一个拍板的作用，另外在业务梳理过程当中他们也起了非常重要的决策作用。再一个是梳理出来的矛盾点，很多体系之间的作业原则、管理原则本身是存在权利矛盾的，这些矛盾如何来调和需要靠整个战略委员会最后的拍板，董事长说了算，他决定说这个原则依托什么方面来落实。后面的决策都需要符合这个决策。

当然整个信息化的软件架设在整个硬件网络架设投入中也是不可或缺的部分，是IT部门当仁不让的职责。网络建设的规划包括硬件设备和投资，其中我们最重要的考量还是安全性和未来的拓展性。同时还需要考虑到整个投入的成本。整个ERP实施体系范围涵盖了所有的行销体系、财务体系和集团管理。所有的体系同时去实施整个ERP系统。我们作实现生产、销售和财务一体化过程当中，在ERP实施完毕以后，我们由IT单位主导来有一个专案，这个专案最主要是在ERP上线以后实际上我们业务运作可以逐渐逐渐地趋于平稳。但是现有的作业和业务流程并不一定是优化的，也并不一定是效率的，所以上了以后有一个基本的准绳，启动这样的提速计划，把信息反馈速度从原来的15天调整到2006年的5天，到整个目前为止08年的D+3，就是3天。

整个集团合并营运信息反馈来看，月底的3天之内董事长都可以看到全集团的合并财务报表。营运体系的副总可以在D+1，也就是结帐以后第二天早上就可以看到整个业务经营的绩效状况。在整个销售业绩的全面追踪方面在当初买ERP系统的时候也有一个报表经营的系统，所以在整个业务追踪面从月结，每个月看我们的营运状况，到每周追踪营运状况，再到现在追踪每周的营运状况，以及跟缓比状况来看趋势。整个信息化效率支撑来看在09年上线的时候是4个亿的营业额，这些年陆陆续续的拓展过程当中我们现在到2009年时候做到了12个亿，在整个营业额成长过程当中我们的业务团队人员，包括管理团队人员，整个人力投入并没有增加，但是人工的效率却是在逐渐上升。所以我们的人均业绩一直在逐年上升，去支持我们未来营业额的持续发展，基于现有的情况也是可以完全支持的。

同时我们在整个经营体制改善面上也有着比较显著的成效。除了刚才的提速计划以外，我们相应一些业务体系管理团队跟我们生产体系管理团队分别启动了自己相应管理体系优化的专案来进行持续的管理追踪。经过存货周转的专案追踪，天数月均50几天到现在的45天以下，提高到15%左右的存货周转。整个循环天数涵盖了现在的存货周转和应收帐款的周转天数。通过系统来进行责任到人的考核。现在整个营业循环的天数也优化了15%。

在企业全面体制管理优化过程当中，交易处理占了非常大的份额，在整个集团信息化之后我们所有的交易处理只占16%这样的比例，很多的一部分，原来去做交易处理的人员都已经解放出来去做很多的管理控制工作，相对来讲他们的作业内容、工作内容也做了很大的调整。以前我们花费了非常多的时间在做报表编制，没有时间做报表分析。现在经过陆陆续续的信息化和整个ERP整合以后，我们的报表编制花费的人力成本在逐年下降。现在我们报表编制基本上可以达到整个自动化，原来财务体系的报表编制，叫表叔、表婶，女孩子表婶，男孩子叫表叔，但是现在从制作报表到了经营分析和决策分析的角色。

快速性和有效性上也做了很大的改善。这是价值链曲线上的模型，实际上目前所有所谓的价值链在制造业这一端已经是价值链的低谷，脱普什么都有涉足，我们涉足了制造业，有渠道分销的管理，并且有涉足品牌的经营、也涉足研发，包括我们现在终端的经营都有在做。未来我们的路要怎么走，我们的高尔夫球要如何打，打向何方，在未来发展上做了相应的决策。我们希望走向整个决策终端和高价值链的体系。

最后总结一下IT角色的定位。最重要一点，总结下来我认为经营战略决策的参与者是IT重要的决策定位，因为只有参与整个经营战略的决策，才可以知道用什么有效的手段来辅助经营层面，去把它快速、有效地贯穿执行。再一个是管理优化的执行者，因为要推动整个优化过程，实际上IT团队本身也是需要被管理的，它本身也是一个管理优化的执行者。在我们团队里面所有IT实施人员他们必须要打散到所有业务团队当中去，必须要切实地了解每个生产环节，他的运作模式是什么，操作面、一直到报表管理面是怎么样的运作手段。从销售的层面上来讲他们也需要了解说我们的业务是怎么样跟经销商沟通的，如何去追踪帐款，包括到物流配送的状况都需要了解，只有了解了以后才可以做好管理优化的建议。

另外一点，IT另外一个角色是变革的倡导者。信息化的过程就是一个变革的过程。针对不同企业的特性，包括在不同企业发展阶段中我们可能倡导变革的方式都会有所不同。在初级阶段可能我们用户对于信息化的概念是比较模糊的，甚至他们都不了解，完全处于一个初级的手段阶段。在这个阶段当中我们有点像布道者的角色。循循善导，甚至有的时候替他们想，怎么样用他们听得懂的语言来教他们，并落实去做。这一个倡导者和布道者的角色。

我觉得IT人员最重要的角色是科技应用和推广者。科技在日新月异地发展，我们不应该只关注企业内部，同时要关注整个信息化行业的新技术发展。因为很多新技术的应用可以带来整个效益的提升，这个效益是不言而喻的。整个新科技的发展如何来引进到企业内部，在成本和效率产生合理的情况下能够应用于企业，深入于企业的应用，企业IT应该承担很重要的角色。

结束语，我改编“梦想社会的一句话”：信息时代的太阳就像午后的阳光，当我们尚未完全理解这一时代特征时，梦想时代已悄然来临。我们给用户、高层的感受就是不要放弃梦想，有梦想的话信息化可以帮你完成从梦想到现实。以上是我的报告。谢谢各位！

周忠信（鼎捷集团技术长）：刚才听了企业信息化专家的介绍以后，我想我的议题会拉开到比较偏技术面的问题。“云雾”的东西不是自然界的云雾，而是物联网的物，从地面上、海平面上的云上去以后跟空中的云连接在一起，这是我们想跟各位分享的方向。下面介绍的部分会云雾云雾地交接着讲，一下云、一下雾，希望能够跟各位分享一下在云雾一体上往什么方向走。

下面介绍一下有关于“云”的定义。简单地说一下，主要有两个角度：一，有人提到云的话，会说在计算资源上来讲今天常常需要大量的计算，比如说需要很强的计算机技术，或者需要很储存媒体，这些买下来的话太贵了，所以有没有可能通过互联网集中起来。在全球到处都有计算机，所以能不能通过互联网来集中以后让每个人都可以分享使用，这是一个角度。

二，云时代的概念是能不能直接把产品变成一种服务。这句话是什么意思呢？我可不可以不需要拥有这个东西，不需要花钱去买这个东西，只需要用租的方式来取得它就好了。如各位了解的，当变成租的时候就是一种服务了。

回过头来看一下物，物联网定义本身是万物都可以通过互联网来连接在一起。这个精神是什么呢？大家知道在现在互联网世界，我们人和人之间，或者是跟有些服务之间已经可以通过互联网来串联在一起了。这是一个典型的物联网概念。物联网简单的概念是这样的，但是牵扯的技术却很复杂。比如说一些标签的技术、像比如说无限射频的技术，传感器，传感器的网络，甚至是传感器网络是无线的网络，它是一个无线传感器的网络。这么多的东西串起来再连接到互联网上，大家看一下它会用到云计算的东西，这些东西合起来才是所谓的物联网。

“云”、“物”这两个东西在市场上的趋势是怎么样的呢？总结来说无论是云计算，还是物联网，未来都是上兆的市场。我们来看一下，刚才定义过什么是云计算以后，再来看一下云计算的特色是什么。我这里面有一个参考，可以利用自来水公司来当例子。我们以前要用水的话可能自己要到井里打水，然后放在家里储存着。可以一桶桶水买进来，这是一种方法，但是这种方法不方便。还有像用电的话必须要买一个发电机，家里买一个发电机来用，这个发电机就是所谓的产品。那可不可以不这样用呢？自来水公司是一个服务公司，我们不再买水，我们实际上是租水，付水钱，所以在家里装一个水龙头，各位发现只要打开水龙头，水就流出来了，然后可以利用这个水来煮咖啡、洗衣服等等，都可以，所以水的概念不是一个产品，它实际上是一种服务的概念，把产品变成服务是这几年主要的发展方向。无论是对企业本身来讲，还是对政府部门来讲大家都希望把产品的概念变成是一种服务。

放在云计算来看的话，右边一开始就有云公司，对应到自来水公司叫云公司，这个云公司提供像自来水做事情的服务一样。我们通过互联网肯定需要有一个服务商，这个服务商像水龙头一样，可以通过互联网来取得水。在右下角可以看到我们取得的是所有的数据。对应的图大概是这样的关系。各位从这个图也可以了解到实际上云计算本身跟自来水还是有着很大的差距。为什么呢？自来水获取后可以任意我们使用，我刚才提到了煮咖啡、或者是洗衣服都可以，但是我今天讲的是用云计算里面的记帐服务，帐务服务系统，帐务服务系统流到家里的数据是否可以任意使用呢？这个相对来说是比较难的，因为数据本身有自己的结构关系，数据有自己的格式。所以数据不可能像水一样，数据回到家里来了以后可能不像水这么方便，云的对比关系对应到自来水的服务方式、概念很像，但是实际上有它的挑战，所以我们把这些挑战列出来给各位看。

各位看到一件事，安全。这是数据的安全，数据的安全怎么办？我们看到的是水到家里可以用咖啡壶来接，用桶来接，但是在数据的世界里面集成是很困难的。虽然这个结构你可以用，但是万一跟别的系统、软件在一起的话，它要集成起来是非常困难的。所以集成是一个挑战。比如说你家里用的自来水是不是请自来水公司来做个调整，我想自来水公司是不愿意的。但是云计算公司他不可能跟自来水公司一样说不做，但是复杂度是很高的。所以从云计算这两张图说明的是云计算确实是未来很重要的确实，不过它不像我们刚才讲的这么好，自来水打开就可以用了，用多少付多少钱，因为这当中存在些挑战，这些挑战往后会说一下我们将会怎么样面对它。刚才说的是云计算。

再到物联网，物联网应用到底是怎么样的应用？这是一个三维坐标图，主要的是任何时间、任何地点，我们希望是任何的东西，这三个纬度都可以完全地勾连在一起。为什么这需要这样。我们可以举一个例子。有天我在大卖场里拿了所谓的洋芋片，我们是否可以知道洋芋片是哪一个厂生产的，曾经从山东到上海来，走了哪些路。你可能会觉得这很无聊，我们需要这个干什么，这确实目前不太需要。可是随着未来有机蔬菜、有机食物的发展会越来越需要。还有绿色计算，未来对碳的追踪是需要的。

假设有天只要某一家卖场他希望你提供这种服务，我们做不到的话就没办法提供了。沃尔玛要求所有在沃尔玛卖的产品都希望可以追踪到碳足迹，这是未来可能发生的事情。所以物联网的精神来看，任何时间、任何地点、任何东西都希望可以完全地勾连在一起。所以物联网本身在这种情况下有它有它的挑战。我刚才说的是云计算的挑战，物联网这样的效果听起来不错，但是目前推动上有些需要解决的问题。比如说物联网它目前有些协定，标准还未完全统一。各位看一下未完全统一的话要串联起来就比较困难了。

二，物联网目前的成本还非常高。无论是传感器，还是FID的标签，这些成本都非常高。

三，要能够让物物相连，需要有很多的基础设施。我前天跟朋友在上海吃饭，边看足球赛，看足球赛的时候一个人跑了几公里都可以算出来，不知道怎么算出来的。有一个朋友说他肯定装了物联网的设备。所以通过鞋子的跑动来把迅速传送出去，所以记者可以知道这个人跑了几公里。这有一个现实上的困难，就是基础设施的问题。因为足球场很大，实际上不是只有一个感应器就够了，我们需要有设备来接收它。足球场是有现实困难的，所以应该不是物联网的技术，他只是把轨迹在画面上把所有的点都点出来，各位知道在影象处理里面我们直接算一下点的长度，算出长度就知道跑了几公里。可是物联网的应用是很多地方都可以放进去的，足球场这么大的场地到底怎么样才可以使跟物联网相关的设备捕捉到呢？这是一个问题。主要是钱了，花钱，只要开发厂商越来越厉害的话，这些钱都不是问题。

我想最大的问题就是数据量。有一天物联网推动以后，这些数据就像尘埃一样。像百度、GOOGLE他们搜索的数量是多少，未来在物联网上至少会呈30倍以上的速度。物联网将来是走过就要记录、走过就要记录，所以那个数据会多到一堆尘埃一样。在未来应用它的挑战很大，我们怎么做搜寻，怎么找到我所需要的数据，这个问题在未来企业内部慢慢地会应用上来，这四个挑战将是我们未来需要解决的方面。

刚才介绍了到底什么是云计算、什么是互联网以后，下面来看一下云计算可以提供什么样的服务，互联网可以提供什么样的服务。我们现在来看一下云计算，现在把这两个分开看，一个在天空，一个在海平面。传统上提到的云计算大概会这样看，云计算公司有三类，他们提供的服务一个叫RAS，是基础设施的提供商，他们要租给我们自来水和基础设施，比如说可以租给我们电脑、CPU，可以租给我们数据库，可以租给我们一些大量的储存，这些叫基础设施。这种供应商实际上已经存在了，各位可以发现已经不需要些文档放在手机，可以放在某个地方。所以基础设施、RAS这种服务商是很典型的云计算公司。

第二个公司叫平台的服务商。我们需要开始有些平台，需要租的是平台的服务。像可能不再买作业系统了，我希望这些东西由你直接租给我，我可以在这中间键上面开发些简单的应用，只要租平台就可以了，不需要再花钱建构自己的平台，甚至也不需要自己维护它。

第三种，跟我们各位关系很密切，就是所谓的SaaS，软件就是一种服务。现在很多人在讨论这件事情：我们怎么样不用软件？我可不可以不用ERP，不买ERP可以吗？我可不可以不用Saas这样的服务，我能不能直接用ERP租的方式就好了，把ERP当成自来水公司，打开网络就可以取得ERP的服务，可以这样吗？这实际上是所谓的SaaS，厂商、供应商想做的事情。

刚才举出了几个困难点，可不可以做这个事情，答案是永远都可以，但是要看一下各位集成需要不需要，今天你会不会有很多复杂的集成，你的ERP跟你的报表、数据库要集成，这个问题存在不存在。或者是你的ERP需要不需要跟你的CRS集成。实际上你企业够复杂的话，不是微小型的企业，你很多需求、标准是不能支撑的，你需要做很多二次开发，你是否需要做二次开发，把这些问题放进去的话，SaaS就有很大的挑战了。我们提到云计算大概是这三类的服务。

看物联网的话他不是这样的区分。物联网他是从头到尾串起来的。所以物联网分成四层来看。最底层叫所谓的机器对机器的设备。不可能再透过传统的网络来传送这些东西，因为传统网络成本太高了，我们要跟传感器连接在一起，传感器的数据再传送回去，这本身的传送本身变成是N2N做的事情。我们有N2N的设备和N2N本身的局域网，然后联到物联网上，这是物联网上所需要看到的事情。最上面才是物联网的应用。这是一个物联网的概念。物联网目前应用在什么方面最多呢？比如说健康管理方面、在物流最终管理方面实际上用得越来越多了。在一般企业上的其他应用实际上已经有很多人在讨论，连上海这边都在讨论怎么样推动物联网的应用。这是物联网的简单介绍。

以上我讲的都是比较标准的说法，无论任何人介绍云计算或者是物联网大概都是这些基本的概念。标题上有一个词叫“后ERP的时代”，各位不要误会这个词，会认为是不是ERP快过去了，不再需要ERP了，不是这个意思，所谓后ERP的时代是说ERP已经非常成熟了，ERP已经成熟到基本上变成是一个标准的东西。怎么说是标准的呢？我举一个例子，在台湾当一个企业建厂的时候，我们把设备当成是生产的工具，创造财富的工具，所以我们建厂要先买机器。台湾很多企业在建厂的时候同时买ERP，人还没有进来，只是在盖厂而已，而已经在买ERP了，因为他把ERP当成是机器一样的东西。ERP本身就是一种生产工具、帮助管理的工具。所以我们就把这样的时代叫后ERP时代。因为ERP已经标准到这种程度了。

再往下道路企业信息化考虑的因素有哪些？在鼎捷这里有一个词叫“USeIT GREEN”。我们这边用的是US IT这四个字的意思。各位很快地看一下，我们所谓的U，各位从最底下开始看起，最底下叫UE，无所不在的企业。为什么叫不所不在呢，因为像旧金山大桥一样所有的雾会串联在一起。UE必然是存在的，追踪任何一个物品、追踪任何一个地点、时间无所不在地串联起来。

最上面是TE，薄型企业。未来企业在信息化这一块，在企业管理经营这一块应该越来越薄才对，应该越来越方便、越来越弹性，所以应该是薄薄一块，而不是很厚重一块。我们希望最顶端是所谓的T。从底层无所不在的到最后跟天空串联起来，实际上中间还夹了两层，SE和IE，SE是所谓的服务型企业，我们认为它越来越薄，当底下的数据量像尘埃这么多的时候，我们必须要把企业从服务的思维里切割出来。企业到底由什么来构成，我们把服务定义好了以后才是所谓的服务型企业。当你服务型的企业确认好了以后变成很薄形的话，IT就出现了，是集成，我们必须要把所有定义好的服务，以及底下那些无所不在的数据量集成起来。集成起来了以后才决定怎么样跟云结合在一起。当ERP越来越成熟以后，对企业来说是四个需要思考的方向：怎么样如何把企业变得更薄、更集成、更服务导向，并且更无所不在。另外还有一个确实就是绿色，绿色计算越来越重要，除了可以帮助企业节省钱、节能、省碳以外，绿色计算的意义越来越大。所以还有一个绿色的地方，我们叫绿色ERP，绿色越来越重要。这是我们未来鼎捷在IT方面会从ERP来发展的主要方向。

刚才提到的云计算概念是一般性的。从鼎捷的角度来看应该换一个角度来看，应该换成各位的角度来看。云是什么呢，不能分开来看，因为这样分法是从工艺上来分，那应该怎么分呢？很快地看一下。大概地把云的应用从使用者的角度来看分成三类：首先，叫Cloud2C。个人叫Cloud2C。我们现在手上的手机可以随时上网，随时在这个地方分享，假设在这个会场上有你的好朋友，可以随时分享你父母、妻子、女儿、儿子的照片，不过还找出另外一种很重要的，就叫Cloud2B，就是企业的员工。企业员工为什么对你们来说很重要呢？我刚才举的离子是Cloud2C，我们在外面跑来跑去，这种云叫行动云，我们一直在移动，云的移动是最好用的。云用得最多的地方是可以动来动去的。比如说我去拜访的我的渠道，我不可能调一些资料，然后资料本可能是旧的，很不方便的。那可不可以在车上用行动手机就可以储存到这个客户的信息，然后可以知道一些基本的数据，这就是行动云很重要的概念。

企业内部用得最多的地方是员工，所我们叫Cloud2B。云计算要成功还是要靠企业。直接用到Cloud2B这一块的话，提到安全、开发、集成的问题都有很大的挑战。所以我们认为Cloud2E是可以考虑的，今天各位有些流程要签的，你把手机拿起来，然后就可以马上在上面签了，这还是很方便的，这样就不需要到处乱跑了。今天我在上海，可以把一些部门的表单直接去签，但是很慢，我们现在用的互联网技术而已，签一个表单，这个带宽是比较窄的，所以比较慢，我们用的还不是真正云技术。

在发展云计算概念假设从这个角度来看，无论是Cloud2B，还是Cloud2E这一块确定以后，我们才会思考到底需要什么样的应用模型。到底我们的客户需要什么样的东西。我们还有叫Service Model。今天把产品变成一个服务，这个服务模型就很重要，你准备把这个服务提供给你的使用者到什么样的水准，这个要定出来。那这个Service Model就影响到软件开发的复杂度，我们希望软件一打开随时可以用，很顺畅，对你个人、企业来讲是很棒的支撑工具。他本身是很顺畅的。这个服务模型顺畅到什么程度才是顺畅呢？最顺畅的是放在家里，当你往上放的时候需要有一个服务模型出来。所以服务模型是需要定义好的。当服务模型定义好了以后就到了所谓的部署模型。Deployment Model，今天不管是在新疆、上海、美国，云就在我上空，我一签表单速度会非常快、非常地迅速。从这张图上发现一件事，发展一个云计算真的不简单，我们要知道是什么运用，要知道服务模式是什么，怎么样部署它，当决定这些东西以后才可以建立自己的软件。

对我们来讲鼎捷云计算在未来会推动云计算的服务给到服务。第一种P—Cloud，第二种叫M—Cloud，第三种叫S—Cloud。P—Cloud的话你企业不需要有一个分享的云，那可以通过私有云，通过私有云来降低成本，提高可用度、提高效能。目前我们还开发了第二个叫M——Cloud，叫企业的行动云，希望在未来各位云的软件服务可以搬到行动云上面去。我只要针对这些需要常常移动的人来提供云的分配就好了，比如说这个服务拉到云上去就好了，这是我们目前正在发展的新服务。

第三个叫S—Cloud，当有天你觉得企业内部软件需求可以放到云上面去，而只是行动而已，企业内部每个人你认为他干脆是租的就好了，这时候就提供第三个服务叫S—Cloud。说起来很简单云的策略技术是P—Cloud、M—Cloud、S—Cloud。目前P—Cloud已经是很成熟发展了。M—Cloud已经是在完成的阶段。这是云计算的策略。因为时间关系把这个部分就一一跳过去了。P—Cloud的介绍跳过去。M—Cloud刚才简单地介绍。S—Cloud刚才也简单地介绍了一下。

下面看一下UE的概念，UE是一个无所不在的企业，数据量会多如尘埃，那怎么办呢，所以我们发展一个架构叫PILOT架构，简单地来讲就是跟人有关的、相关的数据，人、物、地点、时间，以及跟这四个有关的所有数据绑带一起，我们要开发这样的架构，但是PILOT架构跟云计算的服务，以及跟目前云所有的ERP，加上ERP2的产品绑定在一起，我们希望将来可以通过这种方式，由我们目前的ERP各个产品衔接到无所不在企业所产生出来的数据量，然后往上支撑给企业用。这是一个简单的说明。

各位可以看到当我们提到云和物的时候，云和物一个在里面、一个在天空，把它跟金门大桥一样串起来。可以举一个例子，这个例子是云和物的典型例子。这是一个加工食品厂，从它的原物料进来，通过物联网所有的PILOT统统登陆下来，这个数据会很多，生产厂会通过物流公司，再到配送的地方，最后到卖场，是这么串起来的。这些企业、公司实际上并不完全集成在一起，那怎么办呢？必须要在上面有一个集成的云，因为数据量很多，第二，跨很多不同的公司集成在一起。各位看一下最后左边有一个TRS（谐音），可以知道是哪里的土豆，哪一个厂，在什么地方生产的，都可以知道，这样增加对买的人安心。这是典型地把物联网和云计算结合在一起很典型的案例。

刚才提到云计算和物联网是未来的必然趋势。但是我们未来真的需要吗，真的需要云计算和物联网吗？我想这个问题没有绝对的答案，但是大家可以参考一下这个三角形。这个三角形应该是很典型的做法。第一，在顶端叫定策略。一开始企业是定策略的，定好策略以后定能力，然后创造价值。很多是CIO的角色，在三角型的左边，一开始企业只是想增加生产力，我们IT人员先是协助一些跟IT有关的基础设施，他需要EMAIL来做事情，他需要局域网，需要打印机，我们把这些事情做好，这是毫无疑问的，这个可以提高生产力。企业要IPO，人员组织希望可以把运作流程标准，他希望把流程标准化。在我们IT的左手边必须要开始导入相关软件，因为通过软件来把些作业标准化相对来说简单多了。这些软件对我们公司、同仁来讲可以标准化，并且可以利用这个软件来做事情。

第三层，大部分企业标准化了以后再进行优化。可以看一下左手边，优化的事情已经不是作业链的事情了，必须要开始进行集成，我们有这么多的作业量，在管理上的数据必须要集成在一起，集成以后目的就想变成所谓的商业智能，通过商业智能来提供给老总们，给大家做决策，这个金字塔的概念是这样。

优化到一定的程度以后企业就希望创新了，一定是可以创新的，开始在变化、进步。优化到一定的进步以后希望再进一步就创新，所以把云和雾摆在左手边。云计算和物联网的东西是在创新的阶段。停留在第一层、第二层，还是第三层，我认为都是应该从左手便是开始做的事情。这时候云计算就变成了非常非常重要的事情。我想用这张图来说一下我们到底需要不需要云计算和物联网。因为时间关系就跳到最后的结论。

刚才提到云计算和物联网绝对是企业创新不可或缺的主要因素。对于一个企业来讲我认为最重要的一件事情来看，对企业人员来说要不要云计算不是重点，到底目前进化到哪一级，进化到第一级不要考虑到这个事情太复杂，假设有一天到了第四级，创新级的时候云计算和物联网可能就变成是非常关键的点，需要各位好好思考。

好，我今天报告就到这里为止。谢谢各位！

张永美：各位女士、各位先生，大家下午好！我带来了些台湾的经验跟大家分享。台北市电脑公会是一个很特殊的单位，在台湾公会都是介于政府和企业当中的桥梁。我在电脑公会总共8年，我比较着重的是B2B，信息化的对接。可以看到我到目前为止还担任很多各个行业、各个应用的计划组织人。有些计划台湾政府一推就是十年，有些是新的。下面是我一路走过来的经验，希望能够对大家有所贡献。

台北电脑工会是目前台湾最大的ICD产业公会，总共4千多家会员，里面包括硬件、软件、通信服务。今天探讨的是应用和软件。电脑公会台湾最大的转内点是从1999年开始，当时政府推动了各行各业供应链的计划。电脑公会有幸一直参与全程当中，包括制造业、流通服务业、贸易业、医疗业、物流业等等信息化的推动。我等下会举几个非常重要的案例来做说明。

有跟随我一起从台湾过来，周边都可以应用的软件方案在外面展出，大家等下可以一起来观摩，跟我们做些切磋和指教。因为我的时间只有20分钟，所以我想说十几年来做过这么多的行业，我到底怎么样用很精简、很简单的方式来说明，所以我连夜汇整成一张这么简单的图来给大家看。你们各家企业公司在里面都应该有一个定位。往左边看它是不是有第一层的供应商，假设您是一家纺织成衣厂，那上游的供应商是不是一些布啊，钮扣啊，设计公司等等，这些布的再上游来看一下，看到三角形蓝色部分，是不是布的上游还有纺纱、棉布，甚至是染整一连串。还有这边，那是不是需要有一个主机板，电源器等等。这是在第一层的绿色的供应商。第二层如果是主机板，那是否还需要有一些IC，电路设计、板班子，蓝色部分是第二层的供应商。右边有通路商，加盟量贩连锁店。现场有哪一类公司就是属于这样的公司？我想脱普应该是。

绿色供应商再往左边你可能还有大概十家的供应商，那你可能是第一层，我猜大部分在产业链可能都是在绿色和蓝色的部分比较多。像大润发这种是一种通路商。我刚才讲的这一整串就是我们的供应链，我们看到实体的线都希信息化的过程。这个线很简单，可是在1999年前这些线不存在，大部分可能都是空白的，所以全部要靠外销，要接国际大单才有办法存活。一个国际大厂说要10万台的笔记型电脑，那怎么办呢？做笔记本型电脑的可能有宏基、有大同、有维新，那怎么办呢，解到这个单子就赶快问一下印刷电路板，问一下这些料有没有，有没有办法交货，这些印刷电路板需要往更上层化非常符合自扫门前雪，自己家的自己做。自己做得很好。可是一个国际大单过来怎么办呢？就需要电话、传真，甚至是邮件，一层层问，等到整好了以后问到国际大单说10万台，我一个月只能交给你2万台，另外8万台可能要在一个月以后才能交，面临这种状况下国际大场是可能把单子转掉的，尤其是生命周期很短的产品，一个月、两个月不得了，可能就是一个新产品的上市。所以我们从那时候就苦思说要逃脱一盘散沙的做法，所以就开始要打群架了。

这张图是1999年开始实施的，那时候台湾的政府和产业部大家一起讨论，然后想到了一个方法。台湾政府开始推ABCDE计划，什么叫ABCDE计划我们待会再说，先把这张图看完。那时候我们挑了几个国际大厂，台湾这边大产业和策略很聪明，实际上不是聪明，那时候面临着生死存亡，那时候挑的是ICT的产业，国外大厂挑的是对台湾下单比较多的大厂，等于花了非常多的诱因，甚至给这些大厂钱，要求他们用信息化来跟我们采购，也就是说跟这些核心大厂用信息化来直接下单。

你开始用信息化来给你的供货商，那时候要求用信息化的下单，接了单子以后就回应说能不能出货，那时候阵亡了很多供应商，因为他信息化跟不上。台湾从1999年到2001年大概花了两年的时间，总共有16个体系全部串起来，叫B2B，那个做得非常地集成，大概做到所谓的采购订单和存货的管理。一层层下去供应商越来越小，这样就接到一张大单子，大家要备料，看一下是不是需要采购，如果没有资金怎么办。那时候就开始推C计划，也就是说开始跟银行联线。任何一张大单子过来，银行同时知道，凭这个大单子银行立刻融资给这些物料的供应商，让他们取得充分的资金。整个全部连成一体的话，供货速度是很快的。但是问题来了，瓶颈发生在物联网方面，一个货运出去当时发生整车都不见，这时候就开始做物流，包括做到能见度，这还不是最难的，因为有GPS可以掌控。从工厂到仓库，然后再跟海运公司、空运公司连接，要报关，这一整串过程把信息化又推出来。推完了以后大概两年的时间里就开始扩散，刚开始扩散的是制造业，包括了纺织业，所谓的精工模具业、钢铁业，比较重要的产业开始扩散。大家看一下左边，就开始做起来了。

右边这边可以看到实际上是从最终的消费者推起，台湾最好的一个案例全球效率是第一名的。很难想象他们扮演银行的角色，可以提款，可以做快递，可以交给政府的一些税，可以缴包括手机的费用，都可以在那里做，连大专联考的题库都有。另外他们的员工都是用一些年轻人，创造一些就业机会，5千个店，他们的流动率大家猜一下有多少？将近5成。也就是说一年里面同样一家店可能就两个人，其中一个人就换掉了。他们怎么还，他们建立一个知识化的学习系统，利用系统、利用机制来让员工上线，做到这样的程度。

这个体系推到现在最值得跟大家分享的是有一个案例非常好，台湾有一个贸易商，实际上整个贸易商是很难生存的，不过这个贸易商是一个特例。这家公司做到一种协同的商务、协同的预测，这是怎么来的呢？也就是说沃尔玛在美国各个门市所消费掉、卖掉的产品，哪样东西东西热销是一条龙的，特例公司可以看得到。大家可以看一下，比如说哪一个灯具热销，所有供应链到最上游的供应商都知道，大家就知道开始要备货了，然后自动地约好时间再销到某种程度上。整个供应链看到的结果是大家赶快消化库存，不会造成库存的压力。这张图是台湾到目前为止大概从1999做到现在的情况，做得非常地深入。我今天想要跟大家分享的是因为整个科技的发达、网络的发达，包括信息化让很多过去不可能的事情变成可能，也就是说如何导入信息化，是导入ERP，还是导入客户的服务系统，或者还是导入什么系统，我想这是公司发展的策略。

我在这里提醒的是我们过去是公司对公司的竞争，我自己公司发展得很好，那我就会有竞争，而现在完全不一样了，现在是整个产业链的竞争。最近都知道富士康的坠楼事件，很多国际大厂商跳出来支持它，我想这是一个现实的问题，因为富士康它整个供应链架构得太有效率了，让这些大厂认为我不下单给他，那我下给谁呢，所以不得不支持。这是右边的供应商，绿色，或者是蓝色的第二层、第三层供应商可能你们先要好好地解释你们的信息化，台湾来说信息化跟不上你可能就要被淘汰，这是很现实的问题。这是我想在这里提醒大家的方面。

这是电脑公会整合过程里配合的计划参与。ABCDE计划是一个非常策略型的计划。这是一个示意图，A计划就是我刚才讲的鼓励国际大厂对台湾用信息化的方式来下订单。B计划是鼓励台湾这些大的制造厂，像宏基等等一些大的厂带着他的各种原物料供应商一起来做，叫B计划。C计划是把银行家进来。D计划是把物流行业加起来。比如说A、B计划没有交易之前就先推物流，物流运谁的货啊，所以物流都要配合动起来。D是一个协同的境界。这张图是99年时候我们跟着台湾政府一起画出来的。那时候我们希望未来做到的境界来看实际上在刚才的图里都已经做到了，用这一张来检验台湾走过的路程。

从推动策略来看一下，A类计划当时有设定一个门槛，当时挑来挑去就是三家。到现在为止是一个4年的计划，这4年计划结束以后这几家采购金额达到150美元。像苹果跳出来支持富士康，大家连在一起，你很难把单子转掉。这些带动一些供应商来组成。过去台湾1990年到1996年推公司内部的个别信息化，那时候从所用电脑来取代员工，可是台湾开始推所谓的B2B，这种ABCDE计划完全不一样，那时候鼓励的是契约流程的再造，跟别的企业，以及每一串都是好几百家企业结合在一起，每一家都需要有一个流程，然后才有办法对接。

这个关键指标有一个很有趣的数字，大家看一下倒数第二条：交货的速度，以及交达率。“973”，大家知道973代表什么意义吗？97很简单，就是97%要做到3天出货。也就是说我接到一个国际大厂的下单过来，包括原物料，包括组装3天内97%要出得了货。而今天做到什么程度呢？大家猜一下，也是数字。现在是“1002”。百分之百要做到2天出得了货。大家想有多复杂、多困难！实际上最简单的是信息化。没有信息化的话是做不到的。信息化让过去很多不可能变成可能。这个流程再造就不在这里赘述了。

另外，刚才看到了那张图，大家回想一下越往左方的供应商你可不可能供应给一家，你可能供应给十家的大厂，别的供应商是否也是同样的状况，越往上是否越复杂，每一家供应商他的订单有一定的格式。你如果是供应商你对的家数可能是十家，或者是多少家，所以在推动的时候还有一个关键的要素：大家要有一个共同的标准。当时台湾采取的是一个国际标准，这些供应商里面又分成三类的连接方式。大家看一下画面上有A、B、C三种，一种是直接串接。B级信息化能力稍弱，但是他透过一个平台照样可以彼此来连。这个是通过网页浏览的方式。云端应该提供很多的应用服务在上面，否则就没有这么复杂了。跟整个供应链串成在一起。

推动的成果来看，可以看到这些供应链架构会死心塌地地下到台湾来，现在下到台湾也等于下到大陆，因为台湾有很多工厂在大陆。因此这里是最重要的一件事情，创造，尤其参与了当时的18家软件公司，都参与了台湾AB计划，这些公司累计了经验，包括这次从台湾带来好几家公司也都是一起参与的软件公司，他们的经验很好。等下有机会你们也可以跟他们做些切磋和指教。

关键成功要素。如果有政策是最快的，政策引导会更快。大陆这边开始推动，比如说有很多的诱因出来，很多公司也在考虑要赶快跟进，另外各个企业要具有根本的信息化能力，这样才有可能成为产业链的一员，你具备信息化的能力就必须要找到有经验的软件公司，今天正好大家在场，有十几家的公司可以供大家筛选。为了推动信息化从CEO开始就组成类似于指挥中心这样的角色，最后最好有核心企业。参与计划厂商很多是软件公司，大家看到这是鼎捷在台湾的公司。

CDE计划在这里就不赘述了。E是做协调的设计。现在台湾总共导入这一套协调ABCDE计划的行业已经有6、70个行业，所以应该是相当成熟的经验。我本来要跟大家分享一下现在台湾政府开始在推的两个非常重要的信息化趋势。一个是云端服务平台，一个是绿色节能。台湾叫云端，在大陆叫云计算平台。名字不一样，台湾的云和端是各有用意的。台湾的端实际上就指在座各位，在座各位应用各式各样简易上网的设备，比如说可以用智慧型的手机上网，也可以用很简单的小笔电也可以上网使用等等。绿色节能的话更不用讲了，绿色节能的话你说欧洲是贸易障碍也好，说是环保意识抬头也好。索尼公司进欧洲的产品里面含有他所禁用的包括共汞、铅的含量超标就要退货。碳足迹的追踪还是需要整个产业链一起追踪。话说回来还需要先过成本供应链的一环，在这里就不再赘述了。台湾这边也推出了低碳经济，有十大标杆的方案，现在开始在推动。我想未来有机会我们两岸之间还可以做些切磋。

有十几家从台湾来的厂商，从过去参与了政府非常多信息化推动有经验的厂商，有做工厂内部的，还有些自动化的解决方案。最近又推出在云端的财经服务系统。另外有做电子商务的，这个也是在云端5合1的电子商务营销管理系统。如果在座有流通服务业的话，未来很少有说我是制造业、我是流通，未来都叫服务业，包括连宏基电脑都说是服务业，这里面可能会用到POSS系统，以及我刚才提到的国际物流、航空，台湾叫运筹服务的最佳化、最效率化。大家都可以观摩一下。还有提供网络管理的科技公司，实际上大家越来越重视治安，刚才分享云端的服务，根据对全球1500大企业的设备来看，云端服务最重要的关键就是咨询安全，这次也有非常多的公司有关于咨询安全的呈现，待会也可以跟他们请教一下。

以上我的分享。谢谢大家！

（对话环节）

主持人：今天下午的论坛跟上午的主题相比我们更贴近实际工作、更贴近IT技术。上午谈得比较多的是策略、环境、思路。今天下午在座嘉宾都针对事务面有着很多体会。你这个企业必须赚钱才有价值，当有人愿意给你钱，你自己的价值就得到了很大的体现。想问王总的是在今天下午的环境里，你能否就你看到的，或者是今天听到的资讯来看，对于企业运用IT的时间，开展您工作的时候都有什么样的心得、什么样可以启发的指导。另外，今天下午在座嘉宾对IT技术相当于看中数据的整合。请您就这些来发表一下您的见解。

王俊峰：我谈一下自己的看法。我从具体的案子来说，如果我们看一个案子会怎么样评判这个企业管理。管理看人怎么样，企业战略怎么样，而且还会看一下基础管理手段怎么样，采取什么基础管理手段来执行。对于IT来讲实际上最直观的反映我们会看一下他的财务。会关心他财务的数据是不是真实、可靠、可塑、准确的。如果这些没有一套体系来支持的话难以做到。同时一个企业财务的真实状况如何需要看他的数据是否可以一一对照，成本和收入是否可以很准确地有所对比。

我们在审核的时候发现这个企业貌似赚很多钱，但是发觉这些钱是有限的。都堆在那里。这些东西没有好的IT系统支持，或者是没有好的业务系统支持是难以发现的。再一个是内控，主要是看你的基础设施是不是用很有效的手段来做。尤其我们在国外一些大企业中他们做项目的话还会请一些IT审计部门对企业IT进行审计，他们会判断这个企业的IT手段是否可靠，这些数据是否得到有效地保护。因为他们相信一个企业价值、财富不仅仅体现在物化的层次上，而且体现在数字的层面上。比如说企业基础和盈利数据因为某种特殊原因被损坏了，这个情况很难短时间内得到弥补。比如说很多人都可以看到核心的数据，这个是满有风险的作法。

我们看一下业务的可靠性。实际上是看IT战略。未来发展当中IT在信息管理中起到什么样的作用，有基本的想法呢，还是完全没有想法。当然我们不能指望有一个非常清晰的安全战略在那里放着。最起码作为老板来讲他应该对这个东西有一个基本的认识，而且愿意听这些好的意见，去做变革，主要是从这些角度来判断企业的基础设施。

我的看法是整合和外包是一个趋势，这两个并不矛盾。我们更倾向于让企业去做专业的事情，他不要为过多IT的系统花太多的人力和资源。所以长期来看像服务会起到相当的作用。我们曾经投资了一家公司，这个公司服务于类似在阿里巴巴上开店的公司，这个软件是完全免费的，但是对不起，他只提供最基本的服务，如果你需要一些增强版的功能，比如说需要对供应链进行管控，需要对存货进行更有效的管理，你必须要进行付费，以这样的方式来做这个公司获得了非常快速的发展。整个公司业绩在一个快速的上升阶段。所以我们认为整体来看像专业化的外包服务将是未来所期望、所看到的趋势。

主持人：谢谢！我听到了非常肯定的说法，王总说也许你过去没有IT系统做得还不错，但是我敢肯定你将来想做得很好，值得我们去投资的话，你必须得有IT系统，我得到了这样的感觉。谢谢！想问一下陆总，今天请您对这四个支持率做您观点的描述。因为您的身份比较独特，能不能从您的角度来看，在您真正推动信息化项目时候的感受说一下，而且有一种感受听得最多：你是怎么面对您的总裁，面对一些事业部的领导，怎么样跟高层互动。今天您在场，如果可以的话请在这方面指示、指导一下。

陆总：您是不是想说是怎么说服老总做信息化呢？

主持人：对，没错。

陆总：我自己认为是CIO和CEO之间的关系。首先CEO对CIO的信任，这是很重要的。如果你把一个IT团队和IT的主管认为是一个技术人员，那他只能发挥技术人员的作用。如果你今天把他当成一个管理人员，或者是决策层的管理者，那他在推动过程当中会发挥一定的效果。所以这跟CEO对于IT主管的定位看法是有关系的。一个是信任他，第二个是互动、沟通的过程。CEO在很多层面上对于信息化的方向是有把握的，但是对于执行层面通常管不到这么细，他希望当中的管理层给他更为切合实际的事情，让他放心交付给你做实施的定心丸。能够承上启下来帮助CEO互动，帮助下面的一些中间主管获取他们的信息，反馈给CEO，包括在中间过程当中给他一些信息化的建议，这些沟通过程也是一个互动过程，互动得越好，信息化程度越高。

主持人：是否是说：要让领导安心。当然做细、承上启下他安心了以后才会支持。

陆总：实际上专业度是必要的，作为职业经理人来讲专业水平是重要的，这是你职位重要的因素。但是最关键的一件事情可能是在未来，包括今天在座所有的IT技术人员也好，CIO也好，我觉得大家对于企业来讲有一个很重要的事情就是真诚。我今天不是软件公司的人，我是一个服务方，跟你是利益上的关系，我今天在企业内是一个管理人员，实际上我们跟企业是同一条船的人，我觉得真诚最重要，要真诚地表达你对信息化的看法，要真诚地互动、真诚地落实、执行，真诚是可以感受得到的。

主持人：谢谢！我认为陆总很久了，看到她不仅比起五年前不胖，而且还瘦，可见她继续地持续她的努力，让领导安心、让领导放心大胆的做些工作，实际上离不开CIO长期坚持的努力工作！

陆总：从结果方面来看反映了一个现况，在座各个企业他们面临的问题还是多系统的数据整合问题。对于我今天来讲我的看法是这样的，实际上我们企业自己也经历了这样数据整合的过程，ERP是一个基础，但是在外围系统整合过程当中我刚才听了云计算方面以后，我会跟周总再有些交流，我认为它是我们IT发展的重要技术手段。

主持人：这几个答案实际上跟企业自身发展阶段有关系。各位已经意识到整合是未来发展的趋势了。下面想问一下周总，云计算某种程度上也在整合，它在整合资源，当然也有把产品变成服务的概念，实际上我们在几年前一直在推动一体化的方案，非常明显整合色彩的思路，实际上一体化思路里甚至包括组织、设计，流程设计和数据设计，最后才是系统的设计。这四位都要一体化，我们把一体化拉到组织设计环节当中去。您是否可以针对整合的概念来谈一下，这是否可以引申出您的一些感受呢？

周忠信：在场有很多企业已经是多应用出现了，刚才提到的问题是数据的整合，数据整合在下一步中还有更多的整合出现。举一个例子来讲，比如说不同应用软件的整合是作业流程的整合。例如我们今天在ERP有一个订单，订单我需要签合，这个需要跟电子表单串和在一起。所以很多已经不是数据存在整合，而是作业存在整合。我把整合划到第三层，从数据往后就是作业、流程，这个问题确实是很大的。我们实际上有一个中心叫整合中心，我们认为这个问题需要真正地面对。谈的整合还不止是数据、流程作业整合，我们用的是服务型的企业，服务是需要整合的，还有一个是人需要整合在一起。企业关键是人，最大的价值在人身上，所以人需要整合。

我们发展自己专属的整合产品，有类似于极限期的东西。讲到服务整合，或者是流程整合、作业整合的话，可能A作业呼叫B作业，B作业呼叫C呼叫，做久了以后乱七八糟的，像蜘蛛网一样。像刚才说的ERP订单到表单，再到CRN，假如你没有想清楚的时候，可能这个整合看起来是很合理的，但是可能会造成另外的流程，另外就不同步了，不同步的话很麻烦，这样问题就会体现出来。我们希望可以设计从上往下应用软件之间整合的标杆。现在有一个模式叫ERP+ERP2的整合模型，这个整合模型是可以拿出来应用的，在未来大家有需要的话也可以参考我们这样的整合应用。所以可以看到ERP和PON，跟NES等，这些整合该怎么做比较好？应该注意到这个问题上来，所以假如各位需要的话，我们可以从这些方面来支持大家面对整合的挑战。

主持人：谢谢周总！我作为鼎捷软件的经营人员，我非常希望我们有一个产品往这儿一放，给客户一放，客户眼前一亮，你有什么问题都可以解决。但是非常遗憾地发现我们每年都在把软件向前写，但是都写不到一个完美的程度。因为世界上本身就没有完美的软件。转过来我们认识到一件事情，完美的软件没有，但是我们可以尽量地建立一个完美的写出好软件的基准。

我们非常专注系统之间不是简单的数据整合，我们非常关注他所达到的整合效果、最高程度的境界。希望用这种机制去保证、逼近最完美的软件。我们不承认我们有最完美的软件，做了这么多年也发现不可能，但是我们有很多制作好软件的机制，谈到机制、环境、流程，我今天基本上是第一次听到张总来讲计划，我今天听到了完整的架构我觉得非常地震撼！我们作为一个行业协会也好，作为政府代表也好去推动整个大的区域，我感觉非常地震撼。同时我想问一下：我们触发这样的计划原因是什么，原因当然是为了经济，我想知道比较细节性的东西。比如说接下来发展的是绿色经济，还有物联网，这种IDEA是怎么来的，是通过产学研合作呢，还是通过什么来的？

张永美：主持人实际上已经把答案讲出来了。确实是通过产学研的合作，台湾的观通常是站在最后的，都是产业先发动，然后结合学、研界一起。通常台湾这边的公会给我们很大的力量。台湾还有一个不错的机制，就是政府每年都会召开各个行业里的策略会议，以及很高层级策略会议，会设定不同的主题，这些主题怎么来的呢，也是产学研，这些主题出来了以后找什么人来谈呢，除了政府官员不能动，那就是经济部官员出来，国贸局出来，请什么专家、什么学者呢？大概都是由产研界的出来。所以台湾这边很多策略实际上并不是政府说了算，大部分的策略都是产业有些想法，经过学研界专家，再通过政府来做。大家一去去做，然后得出来一个结论，得出来的结论通常有列出来说政府该做什么事情，产业应该做什么事情。产学之间产业和专家又应该分担什么样的责任和任务，大概通过这样的机制来做。

为什么通过电脑公会，我刚才提到电脑公会的组成，有做软件、硬件，还有通讯的厂商来组成，现在所有的政策会怎么做，不管你推绿色节能也好，还是信息化，这些都是最基础的工具，我强调的是工具，前面的策略就是我说的产观学来看一下怎么样形成一个模式，一个策略，然后用这个电脑公会来结合一些软件的厂商，比如说今天的鼎捷，跟他们结合起来一起来服务各行各业的企业，产生的过程和推广过程是这样的。谢谢！

主持人：谢谢！在这个场合当中看到作为一级政府机构，作为产业协会如何为产业腾飞做出具体工作，这里有着非常大的借鉴意义。今天下午各位嘉宾都给我们提了非常好的建议。让我们再次用热烈的掌声对他们表示感谢！

有请几位嘉宾就坐。一天时间非常短暂，我们做了一个影片来回顾一下今天会议的历程。接下来有请我们的工作人员把这个影片播放出来。有请！

（播放影片）