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成长的烦恼 经过30多年的快速增长，我国经济已进入到提质增效升级的新阶段，两化融合已成为促进工业转型升级、提高发展质量和效益的必然选择。作为国民经济的重要支柱，中小企业同时也是推动两化融合的重要载体。 今年以来，我国中小企业数量快速增长，但在经济下行压力加大的背景下，大部分中小企业还是面临着要素成本较高、市场开拓乏力、融资难融资贵、难以有效提高自身素质等难题。 信息化恰恰是帮助中小企业克服当前困难最为有效的手段，而在信息化落地的过程中，中小企业又面临着选型和实施的烦恼。部署简单、灵活易用、可配置性高、功能强大的解决方案才能满足他们的需求，成为他们的首选，让他们在转型升级的压力之下，仍然可以最大限度的运用信息技术，赢得发展的时间和成本，从而提升企业内部和外部的反应速度，优化运营流程，快速实现业务价值，以最好的姿态应对未来的挑战。 |
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说出你的企业烦恼 |
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.jpg){kind=small} 作为企业IT决策与参与者，如果您在企业信息化规划、选型、实施及应用创新方面有一些问题和困惑，欢迎在此说出您的烦恼和痛点！ 您可以点击上图，参与在线调研，即可下载成长型企业的经典案例。 您也可以在本栏目中直接提交问题，写出您的信息化建设难点，即可下载大量解决方案。我们还会根据您的问题，联系资深专家帮你解答，助你及时获取技术创新及应用创新的宝贵经验。 |
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专家门诊 |
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专家精彩观点 小企业如何使用ERP进行管理？ 陈福景：企业首先要梳理流程，然后用ERP进行管理。 杨贵峰：ERP不一定使用小企业，因此企业要首先考虑自身情况，属于什么类型的企业 ，企业所处的状况，以及使用了ERP是否可以为企业带来改进。 郭智麟：当企业的业务发展靠现存的系统支撑不了，才要考虑使用ERP进行管理，并且在使用前也要分析用了ERP是否可以对现存状况带来改进，要有清楚的计划和分析，而这些与企业的具体人数，规模并没有绝对的关系。主要是看企业是否真正的有需求。 陈福景总结：ERP系统是一个在全公司范围内应用的高度集成的系统，但对于小企业来说并不是ERP功能越强大越好，关键是要符合企业的实际需求，合适的才是最好的，透过ERP系统流程，直接改善企业的内部作业制度，提升并加强企业的内部管理。 什么样的软件才算是ERP软件 ？财务，进销存算吗？ 陈福景：功能強大的ERP系統, 可串联各个不同功能(常用的主要有采购/销售/生产/财务)。 企业在ERP选型时要考虑哪些因素？不同类型的企业在选型时有什么不同吗？ 陈福景：公司在ERP选型时首先要考虑企业自身的实际状况（实际的流程状况、规模、企业的实际方向等），然后是分析筛选出现有ERP系统的特点，优点，将企业自身特点与erp系统特点结合起来考虑，从而挑选出适合企业的ERP系统。 杨桂峰：ERP选型前企业首先要给自身定位，考虑自己的实际预算，然后是去相关论坛，网站看ERP系统的用户评价和排名，然后跟实施队伍沟通，了解相关行业的成功案例，并了针对企业本身状况，合作方能够提供的解决方案，最后在确定选用。前期计划一定要做的够详细和清楚。 郭智麟：企业在选型时一定要考虑清楚企业的战略，企业未来业务发展方向，使用一个ERP系统不仅要考虑企业现在的情况也要把企业未来的发展考虑在内，然后企业要对自身的流程状况进行梳理，从而真正了解需求。在进行选型时要充分计划清楚，考虑清楚企业所处的大环境，从而挑选出最适合的ERP系统。 成熟企业和不成熟企业在ERP选型方面有什么区别？ 郭智麟：大致差不多，企业都要考虑好自身的发展战略和未来的业务方向，行业大环境等，不同的是可能小企业在自身发展战略上要稍微的比成熟型企业要弱，这就要求企业在ERP选型时，对自身的战略计划进行充分的考虑，充分考虑ERP系统对企业 未来发展的帮助。 企业想用SAP的erp软件，但不知道能不能用，另外使用SAP的ERP软件对企业的成熟度是否有要求？ 杨桂峰：决策层要有决心，组织好，就没有问题。 郭智麟：所有管理水平的提升的过程都比较痛苦，因此管理层要有一定的决心。 如果不定制的话，大部分ERP用起来都不太适合企业的实际情况，是吗？ 郭智麟：很多企业会按照之前习惯的流程来对ERP软件进行二次开发，而过多的二次开发，往往会给企业带来很多的问题和工作量，例如在软件升级更新时候，二次开发会带来很多的问题。因此企业在进行二次开发时，要充分考虑开发是否必要，因为正常的流程SAP的软件都会包含。 陈福景：二次开发前要进行系统的评估，二次开发对企业来说有利有弊，因此如果企业的二次开发比较大，那就要进行性综合的考量，慎重进行。例如过大的二次开发会给系统升级带来麻烦，会造成资源的浪费。 杨桂峰：我们二次开发一般会按造二八分，保留80%共性的东西，这样在升级调整的时候不会出现太多的麻烦。而且如果要动的话，尽量在外围动，不要对其核心的东西进行改动。因此这也要求企业在选型的时要考虑清楚，详细评估。 现在已经进入云时代，应该要选用什么样的云服务，怎样利用云和现有的应用整合在一起？ 杨桂峰:以我们公司为例，一方面我们拥有一个企业的私有云，建立核心的集团核心的数据库，同时为子公司提供服务。企业核心的东西都用自己的私有云。另外，比较外围的东西用第三方的云，因为相对来讲第三方的云稳定性相对较好。然后是在私有云和公有云间建立一个工作界面，双方进行数据交换。 郭智麟：首先在云时代，我们要弄清楚云的运用会给企业带来的利益。私有云的运用有利于企业的统一管理和统一部署。而公有云相对来说，在使用方面比较灵活，而且使用起来更快捷、更方便。 实施中，外部顾问选择上要注意什么？ 郭智麟：企业在实施中，选顾问比选公司要重要。因为在具体做项目时，顾问的能力和水平以及对ERP的理解非常重要。但同时，企业自身内部也要有人对自身业务中的难点，痛点有清楚的了解，这样才能在做项目是与顾问进行很好的沟通，才能真正的解决问题，做好项目。 如何将ERP项目真正做成管理项目而不是 IT 项目？ 陈福景：ERP最终的目的是管理，要用ERP项目 管理流程，根据流程来做系统。 郭智麟：ERP是管理项目，IT是落地手段。在具体实施中，管理层要参与，要做到以项目为主导，相关的业务部门领导来主导，IT部来负责 ，做到内部团队既懂业务，也懂技术，最终一定要实现ERP与业务和管理挂钩。 陈福景总结：ERP项目大多从作业流程开始规划, 此面向即可作为管理项目, IT项目则根据管理项目做系統的开发设定。 ERP实施中，企业应该扮演什么样的角色？（如何进行调研、组织架构和团队的规模、怎样进行流程梳理等） 陈福景：组织架构：公司总经理、质检、内部顾问 、每个部门的关键用户、最终用户（每一个模块都至少有一个人）。 项目启动会是项目实施方法论中的重要一环，是甲乙双方的项目小组进行认识和会面， 让客户方领导表达信息化推动的决心，向项目经理和项目小组成员进行授权，调动员工的积极性，让客户方从上到下达成一种共识，为我们日后开展相关的工作扫除障碍。同时乙方项目经理向客户方全体项目组成员宣贯项目相关实施任务、计划、实施要求，让大家明确未来要做的工作，作好心理准备。因此，我认为项目启动会一般情况下尽量开，如果是感觉成功性大的项目，当然在特殊情况下可以不开，比如说，老板不支持或对该项目的成功性没有太大的把握等.明确组织结构，并责任到人让高层领导，一般是老总或者副总，高调表示支持项目，并且各级领导和员工都要大力支持（这一点非常重要）。 明确项目实施计划及项目概况，让所有相关的人至少明白各自的责任，并知道这个项目是怎么回事，这为项目后期执行时，可以扫清很多障碍。 项目调研是ERP实施过程中的最重要的环节之一，项目调研的成功与否决定最终的实施成败，在调研阶段，要充分和用户沟通，对于用户提出的想法要根据自己和实施经验加以引导，比如用户的想法是好的，但想法相对复杂，那么作为实施人员或顾问就要加以引导，让他更清楚自己的流程以及在系统中如何实现。这样他就会有信心，当然对于在系统中不能实现的功能要说明原因，或他的想法就是错误的。 调研问卷与提纲准备： (1 )调研问卷的设计要结合行业与产业特性进行修正，而不是每次只有一个通用问卷。明知该问题在这类企业不存在仍花做调研，不但浪费时间且容易引起客户对顾问能力怀疑甚至是反感。 (2 )问题准备应该涵盖从公司未来产品市场定位到每个流程的具体运作方式，比如未来公司各业务板块的市场定位与份额规划等，因为对于不同的业务类型，在公司未来发展中比重不同，而SAP在方案设计时应该是首先满足主力业务的系统应用，然后考虑非核心业务的实现。 (3)考虑按照业务流程来设计问卷，而不是按功能模块来设计问卷，因为SAP是按流程方案，而不是按职能设计方案。 调研的时间与人员安排： (1)调研人员应该是分层次进行，至少涵盖公司高层、中层管理者、关键岗位用户以及最终用户。为调研保证效果，应该按层次不同分别安排场次，让各参加者都能畅谈想法。 (2)在资源和时间允许前提下，调研应该串行进行，各模块顾问都能一起来参与调研，确保调研分析阶段能掌握所有情况。调研提纲与时间地点安排提前发给用户并预留出准备时间。 (3)顾问个人经验积累是对调研效果也很关键，同样的问题用不同的角度或方式交流，会得到不同效果或结论。所以在调研前尽可能的内部先进行沟通和交流，互相补缺，有备而战。 现状调研与需求分析的进行： (1)结合公司特性，确定调研的主线索。按照主线从采购到生产到销售到财务结算整个过程进行分析，比如是按照接单形态进行、还是按照产品加工特性或是按照业务模式进行。这样不会遗漏关键点，而且能梳理出完整的全流程。 (2)应该辅助以相应的工具或文档做好调研分析过程记录。最好是集成性的，每个顾问和用户交流时，都依此为做更新，而且保持版本的唯一性。这样能确保记录的清晰完整，而且各部门或用户反馈对同样问题有不同描述时可以及时发现并沟通一致。 (3) 调研与分析过程中，不要对未来可能的系统解决做过多探讨和分析。未来如何处理一定是综合分析基础上，各模块讨论一直达成的。另外现状调研与分析过程中就和用户交流系统，容易让用户在信息不对称情况下使用户产生惧怕或抵触或者是过高期望的心里，不利于项目进行。 调研与分析结果的汇总： (1) 项目负责人要注意收集和跟踪调研与分析中反馈的关键问题点。确保不被遗漏而且在方案设计时能全盘考虑。 (2)调研与分析的结果要发给用户（公司高层、中层管理、关键用户等）进行正式确认。不仅是确认过程，更重要是可以借此补充遗漏的信息。 (3) 每次调研分析结果记录文档的内容更新，要组织一起学习和审阅，确保内部所有顾问都能清晰明确。 在所有顾问对调研结果一致认可的情况下再开始业务蓝图设计。 杨桂峰：项目启动会一定要开，老板也一定要参与、放权，要让公司各部门领导重视和配合。 郭智麟：在组织架构里，老板一定要参与，同时关键用户一定要参与进来，而且是要对每个业务都非常有经验的人。 组织结构的变化会带来信息系统的变化，在这方面有什么经验可以分享？ 杨桂峰：这种情况只有跟着公司的变化进行调整，服从决策层，但是可以建立相关的调整模板，方便快速实现。 我公司有三个分公司，如果三个公司共用一个系统，如何协调BOM，销售，生产派单，物料请购，以及公司内部之间互相外发的情况？ 陈福景：目前SAP可以by org & plant 來区分。 同一集团公司下，子公司间不同SAP系统整合的必要性;用SAP可以一套系統多個子公司共用? 郭智麟：子母公司间进行整合从现有趋势来看非常必要，组件集中平台对企业的统一管理部署都非常有帮助，但具体的整合方式，要是企业自身的业务复杂程度的不同来定 。SAP可以实现一套系统多个子公司共用。 陈福景：同一集团公司下，有其整合的必要性，从料号管理,采购管理到成本管理， 除了可減少不同系統整合问题，也可降低资料的转换，同时，大幅节省跨系統作业流程的时间。 实施ERP后，怎么去衡量它为企业带来的价值？ 郭智麟：在调研和上线前对相关数据进行量化（KPI量化、目标量化）记录，之后在ERO实施上线一段时间后进行对比，从而体现ERP实施带来的效果。 陈福景：主数据要做好整理记录。 杨桂峰：上线前要把相关数据收集整理好，上线后在收集数据量化 ，然后将上线前后的数据进行比较，处理，然后上报，体现ERP实施后带来的效果。 多个系统的整合问题，多个系统多个组织架构多个基础资料维护，各系统之前需要接口，有一个基础资料要新增、修改和删除要在多个系统中重复操作。如何整合只维护一个系统其它维护都会同步更新，有哪些方案？ 陈福景：这个需要多少系统之间开放接口或协议，可以二次开发，通过interface进行系统之间的串联。 ERP目前困惑，计划不准确 ，库存成本高，我们已经优化了 内部流程，但还是存在这两个问题？ 郭智麟：计划不准确，主要还是主数据的不准确，因此要对主数据进行维护和管理。通常情况，有太多的人有权限去改主数据，这就造成了数据混乱，因此要求加强对主数据及其修改权限的管理。 我们公司已使用了金蝶公司的财务和仓库管理系统，但是其它业务功能金蝶软件不是太适合，我们选用了第三方的行业ERP，想保留金蝶财务，使用第三方ERP;包括库存管理，为了不使财务部门感到新系统的变化，希望金蝶有一个标准接口，使第三方软件的库存单据生成的同时，也生成一张金蝶原来的库存单据。这样，财务部门不会感到第三方ERP的引入给财务带来任何的不便。 陈福景：财务系統与仓管系統分开， 可能会发生明细账与总账不一致状況( 如果金蝶的标准接口有误差）财务系統资料转移并不困难，还是会建议财务与仓管都用同一ERP系統， 以确保资料的正确性及避免二套系統对账的状况。 实施 ERP后，如何能帮助企业持续改进？ 陈福景：内部顾问要提升自己的业务能力，能在ERP实施后出现问题进行改进和调整。并且实现IT部门与用户间的相互配合从而实现系统的持续优化。 郭智麟：两个方面：一、用户：关键用户要有主动性，要对系统熟悉，这样给长有利于系统的改进。二、IT部门：要随着业务需求的变化，及时做好计划 ，不断的完善系统，优化调整系统。 系统选型时，除了要考虑自身的需求，还有什么要注意的因素；在这么多软件公司中，之所以选择SAP的原因是什么，sap相较其他软件公司的优势？ 杨桂峰：（1）在选型时，除了要考虑自身的需求之外，最重要的就是要找好合作伙伴，挑选最合适的人来帮公司做项目（最核心的就是谁来帮你做）（2）在选产品要考虑好软件公司的可持续发展能力，要看其在软件更新和完善方便的投入和能力是否足够。（3）如果是考虑企业的整体发展、扩展以及子公司和集团整合时候，sap的系统相对来说比较适合，而单一工厂的话可能不太适应。 是否可以通过ERP系统来保证实现企业自身的差异化从而来实现市场维护？ 郭智麟：产品的差异化是靠企业自身的设计和开发能力，不过如果使用一个比较好的ERP系统的话，可以使企业在后续的服务方面有非常强的能力，例如；如果使用好的ERP系统，能够使企业在询价、订单处理、物流等方面效率大大的提高，这也就实现了企业的差异化，从而提高企业的竞争力。 主数据收集时候，是由统一的部门来收集，还是不同的视图由不同的部门来收集？ 郭智麟：首先由一个专门的部门来负责，负责主数据的处理，整合和控制，而不同的视图、数据的是由不同的部门来提供，不同部门作为数据源。 公司刚投产是不是不适合上ERP系统，要等一两年之后再上？ 陈福景：一般情况下，是要等一段时间之后在上ERP系统，要等到流程稍微理顺一点之后再上 。 郭智麟：一般来说是要一段时间再上。上不上ERP系统取决于公司是否有这方面的需要，这就要求企业在决定上ERP之前，要明确自己的需求，并有清楚的目标。 先梳理流程比较好，还是边上ERP系统，边梳理流程比较好？ 陈福景：在上erp系统时，流程至少要有，但这两者之间没有明确的先后顺讯，最好是上ERP系统的同时，也对流程进行相应的梳理。 郭智麟：在上ERP系统时肯定是要具备一定的流程，但是在上erp系统的同时，也要对流程进行相应的梳理，不存在先做个完美的流程，然后再上ERP系统的情况。 我们已经有了一个自己开发的ERP系统，现在业务在不断变化，是在原有基础上继续开发，还是重新选择别人开发的ERP呢？ 杨桂峰：应该是要换掉，因为从短期来看，公司自己继续开发的话，可能比较快捷，比较有用，但从长时间的角度来讲，因为随着企业的发展，越往后开发会越困难，难度会越来越大，开发成本也会越来越高。 陈福景：从长期发展来看企业是要换一套完整的ERP系统软件，因为公司自身越往后开发，成本会更高，投入反而比购买一套系统更多。 郭智麟：企业是该要购买专门的erp系统软件，因为企业自身的开发能力跟专业的软件开发公司来比的话，差距比较大。而且，从长期的角度来说，企业自身开发出的软件的先进性可能不够。 |
门诊专家 |
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成长的力量 ERP及快速部署 对于不断发展的中小企业而言，该如何在快速开发新产品和服务的同时管理销售机会和营销计划？又该如何充分利用有限的资源？如何加强内部财务控制并更加深入地洞察企业业绩、高效决策？ |
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SAP Business All-in-One解决方案是功能强大的行业特定企业资源计划（ERP）解决方案，主要面向中型企业和快速增长的小型企业。它们可支持您在综合视图上查看业务情况，并轻松扩展功能来满足不断变化的业务需求。此外，它们还能帮助您推动业务增长，实现和保持卓越运营，同时提高财务绩效…… 查看更多信息>> |
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SAP Edge Solutions
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云计算 过去，面对部署、维护IT系统的难题，很多企业都渴望“像用电一样使用计算资源”，而云计算的到来让这一梦想照进了现实。对于中小型企业来说，借助云计算的方式使用软件更是福音！因为这种方式不仅操作简便，计算成本方便，更无需IT架构和维护，能让企业以更低成本和更高效率实现信息化，快速拥有成长的力量！ SAP云计算解决方案充分体现了灵活、可选、可控的特性。"即插即用"式的云计算解决方案。可让您利用现有的环境，以极低的成本实现最大的业务改善。各行各业将能充分体会到创新的灵活性，可轻松快速改善流程，从而带来全新的价值，节约成本，同时尽可能降低对业务的影响。 |
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SAP SuccessFactors  Success Factors产品具有高度集成特色，能够为不同行业和规模的公司提供一整套价格经济、可按需选用的绩效与人才管理套件，涵盖从招聘到绩效考核、从薪酬制定到确定继任者等所有企业人力资源工作的方方面面。SuccessFactors认为绩效管理不是单纯为了企业短期绩效，更应该从企业战略角度，通过某种方式和机制，使企业战略能够有效执行，投资获得更好回报…… 查看更多信息>> |
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“SAP Business One为有真机电实现立体化管理提供了坚实的基础，目前除了全公司范围内的信息流转形成了统一、共享的模式外，还使得工程图纸的混乱状态得到彻底解决，此外决策层领导可以实时地了解到真实的生产管理信息。” |
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“SAP BusinessObjects Edge BI是SAP针对成长型企业推出的产品。和这类企业的规模以及管理、创新需求相吻合，SAP BusinessObjects Edge BI是规模适宜、应用表现也非常出色的商务智能解决方案，而且它容易部署，灵活性和经济性方面也要优于同类产品。” |
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SAP和成长型企业的那些事儿 |
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